Publicado en Mon Empresarial, Octubre 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
¿Todavía no le habían dicho que como líder usted está llamado a ser un hombre o mujer del espacio? Cada vez entiendo mejor por qué un amigo, hace ya muchos años, se asignó en su tarjeta de visita el cargo de “hombre del espacio” bajo su nombre.
Pensará que me he vuelto loco, pero déjeme explicarle que no me estoy refiriendo al espacio al que lanzamos nuestras naves espaciales, sino a aquel que compartimos con otras personas, ya sea en nuestra organización o fuera de ella.
Es propio de los líderes poner la atención y la intención a diferentes niveles: primero, en uno mismo, tomando conciencia de los propios pensamientos, emociones y sentimientos, y en cómo son manejados. El silencio y la reflexión ayudan a ello; segundo, en los otros, poniendo una intención positiva en el otro que contribuya a crear una relación de calidad y de largo plazo y, a su vez, manteniendo la atención en uno mismo y en cómo son manejadas las propias emociones; y, finalmente, en el espacio que se crea entre ambos, equipo u organización, percibiendo aquello que está más allá de las palabras y que tiene que ver con las expectativas, los deseos, las inseguridades y miedos, los valores y creencias, los hábitos y rutinas que están flotando en el ambiente.
Como líder, usted ya ha experimentado ser hombre o mujer del espacio y conoce que es precisamente lo intangible lo que mueve lo tangible.
miércoles, 19 de septiembre de 2007
Liderando en tiempos de cambio
Publicado en la revista Expresión Aragonés, Octubre de 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
¿Hay tiempos hoy en día que no sean de cambio? Probablemente usted estará ahora tranquilamente sentado, y no le supondrá ningún esfuerzo pensar en su trayectoria vital, para darse cuenta que el cambio ha estado presente a lo largo de toda su vida. Así es, estamos en un permanente proceso de cambio o, si lo prefiere, de evolución.
Lo mismo sucede en las organizaciones. Tanto si a lo largo de su trayectoria profesional sólo ha estado en una empresa, como si lo hizo en varias de ellas, habrá podido experimentar procesos de cambio o evolución de manera prácticamente permanente.
Tradicionalmente en management se habla de las diferentes fases por las que una persona, un producto o una organización pasa: su nacimiento, crecimiento, madurez y decline. Todas ellas requieren manejarse con una alta capacidad de adaptación a los nuevos retos que generan, si bien, seguramente el momento más crítico y caótico se produce en el momento en el que, en la fase de madurez, se requiere dar un golpe de timón para reinventarse.
Interpretando el momentum
Sabemos que las señales del entorno no siempre apuntan en la misma dirección y que, en algunos casos, son incluso contradictorias. Conducir mirando el cuadro de mando nos aporta una información parcial de la realidad a nuestro alrededor. Los planes estratégicos, planes de acción, indicadores y demás instrumentos de navegación nos pueden aportar una información cuantitativa de dónde estamos. Pero la realidad es que son los intangibles, que por ser invisibles no están reflejados en ese tablero de navegación, los que finalmente determinan el éxito de la travesía según el rumbo que se haya elegido.
Si esos tangibles fueran la parte visible de un iceberg, y los intangibles fueran la parte sumergida e invisible del mismo, hacia dónde cree usted que éste se movería si al mismo tiempo se dieran unos vientos hacia el norte y unas corrientes hacia el sur. La pregunta no tiene truco. Sin duda el 80% del icberg sumergido, se dejaría arrastrar por las corrientes hacia el sur. Esta parte sumergida, los intangibles, representan los patrones, hábitos, deseos, expectativas, valores, creencias, miedos e inseguridades de las personas de nuestra organización.
Por tanto, en tiempos de cambio, sin duda es imprescindible marcar estrategias de dirección que conduzcan a nuestra compañía al éxito, pero de nada servirán si no somos capaces de liderar las corrientes del cambio.
Manejando las corrientes del cambio
Liderar las corrientes supone manejarse a tres niveles de percepción y relación con el entorno:
1.- Liderar desde uno mismo, poniendo la atención (observándose) y la intención (qué quiero lograr) en sí mismo, tomando conciencia de los propios pensamientos, emociones y sentimientos, y en cómo estos son manejados. El silencio y la reflexión son una gran herramienta para ello.
2.- Liderar desde los otros, poniendo una intención positiva en el otro que contribuya a crear una relación de calidad y de largo plazo y a crear desde éste, a la vez que se mantiene la atención en uno mismo y en cómo son manejadas las propias emociones.
3.- Liderar desde el espacio que se crea entre ambos, entre los miembros de un equipo o entre las personas de una organización, percibiendo aquello que está más allá de las palabras, flotando en el ambiente, y que constituyen las corrientes que definitivamente mueven el icberg.
Liderando con éxito
Los líderes que, además de obtener éxito desde el punto de vista del negocio, son valorados de manera positiva por su entorno, han desarrollado una habilidad extraordinaria en manejarse a los tres niveles de liderazgo mencionados de una forma natural, como natural es el cambio en nuestras vidas.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
¿Hay tiempos hoy en día que no sean de cambio? Probablemente usted estará ahora tranquilamente sentado, y no le supondrá ningún esfuerzo pensar en su trayectoria vital, para darse cuenta que el cambio ha estado presente a lo largo de toda su vida. Así es, estamos en un permanente proceso de cambio o, si lo prefiere, de evolución.
Lo mismo sucede en las organizaciones. Tanto si a lo largo de su trayectoria profesional sólo ha estado en una empresa, como si lo hizo en varias de ellas, habrá podido experimentar procesos de cambio o evolución de manera prácticamente permanente.
Tradicionalmente en management se habla de las diferentes fases por las que una persona, un producto o una organización pasa: su nacimiento, crecimiento, madurez y decline. Todas ellas requieren manejarse con una alta capacidad de adaptación a los nuevos retos que generan, si bien, seguramente el momento más crítico y caótico se produce en el momento en el que, en la fase de madurez, se requiere dar un golpe de timón para reinventarse.
Interpretando el momentum
Sabemos que las señales del entorno no siempre apuntan en la misma dirección y que, en algunos casos, son incluso contradictorias. Conducir mirando el cuadro de mando nos aporta una información parcial de la realidad a nuestro alrededor. Los planes estratégicos, planes de acción, indicadores y demás instrumentos de navegación nos pueden aportar una información cuantitativa de dónde estamos. Pero la realidad es que son los intangibles, que por ser invisibles no están reflejados en ese tablero de navegación, los que finalmente determinan el éxito de la travesía según el rumbo que se haya elegido.
Si esos tangibles fueran la parte visible de un iceberg, y los intangibles fueran la parte sumergida e invisible del mismo, hacia dónde cree usted que éste se movería si al mismo tiempo se dieran unos vientos hacia el norte y unas corrientes hacia el sur. La pregunta no tiene truco. Sin duda el 80% del icberg sumergido, se dejaría arrastrar por las corrientes hacia el sur. Esta parte sumergida, los intangibles, representan los patrones, hábitos, deseos, expectativas, valores, creencias, miedos e inseguridades de las personas de nuestra organización.
Por tanto, en tiempos de cambio, sin duda es imprescindible marcar estrategias de dirección que conduzcan a nuestra compañía al éxito, pero de nada servirán si no somos capaces de liderar las corrientes del cambio.
Manejando las corrientes del cambio
Liderar las corrientes supone manejarse a tres niveles de percepción y relación con el entorno:
1.- Liderar desde uno mismo, poniendo la atención (observándose) y la intención (qué quiero lograr) en sí mismo, tomando conciencia de los propios pensamientos, emociones y sentimientos, y en cómo estos son manejados. El silencio y la reflexión son una gran herramienta para ello.
2.- Liderar desde los otros, poniendo una intención positiva en el otro que contribuya a crear una relación de calidad y de largo plazo y a crear desde éste, a la vez que se mantiene la atención en uno mismo y en cómo son manejadas las propias emociones.
3.- Liderar desde el espacio que se crea entre ambos, entre los miembros de un equipo o entre las personas de una organización, percibiendo aquello que está más allá de las palabras, flotando en el ambiente, y que constituyen las corrientes que definitivamente mueven el icberg.
Liderando con éxito
Los líderes que, además de obtener éxito desde el punto de vista del negocio, son valorados de manera positiva por su entorno, han desarrollado una habilidad extraordinaria en manejarse a los tres niveles de liderazgo mencionados de una forma natural, como natural es el cambio en nuestras vidas.
miércoles, 4 de julio de 2007
Calma en el caos
Publicado en la revista Expresión Aragonés, Julio de 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
A principios del 2006 Augere Foundation finalizó una investigación destinada a analizar el perfil de casi 500 directivos en España y casi 500 en Latinoamérica, utilizando para ello la herramienta de assessment desarrollada por nuestros colegas de la suiza IMDE, que basa su análisis en el paradigma del directivo como líder & coach, y ha sido creada en base al perfil de directivos evaluados que, además de conseguir excelentes resultados desde el punto de vista de negocio, están bien valorados por su entorno: jefes, colegas, colaboradores, clientes y proveedores.
Si en dicho estudio hay un resultado realmente que sobresale notablemente con respecto a los demás aspectos evaluados, y en este caso como el ítem peor valorado, es el manejo del estrés.
Mayoritariamente, los directivos manifiestan su dificultad para manejar internamente las emociones generadas por la presión y las tensiones a las que se ven sometidos, no sólo desde un punto de vista de negocio, sino también como consecuencia de cómo se estructuran las organizaciones para dar respuesta a los retos que éste plantea, y que precisamente por la falta de organización se ha convertido en una segunda fuente de desasosiego.
Cuando hablamos de manejo del estrés, hemos de discernir sobre dos aspectos que hemos de considerar distintos. Con respecto al primero, muchas veces los directivos nos señalan que ellos permanecen tranquilos ante las situaciones de exigencia. “De nada sirve ponerse nervioso y poner nerviosos a los demás. Al final acaba bloqueándose todo el mundo”, suelen decir. Este comentario no refleja otra cosa que la manifestación externa de cómo nos enfrentamos a este tipo de situaciones. Es decir, cómo nos ven los demás, la imagen que transmitimos. Pero, han oído aquello de “la procesión va por dentro”. Es a esto concretamente a lo que me refiero, cuando hablo de manejo del estrés. Ese nudo en el estómago, el no poder desconectar, la falta de presencia porque uno está absorto en los problemas que se lleva consigo más allá del trabajo, las dificultades para conciliar el sueño o la falta de descanso. En este sentido nos ha sorprendido negativamente cuán extendido está el uso de relajantes, algunos naturales, pero sobre todo químicos, entre el colectivo.
El segundo aspecto que quiero destacar es la capacidad que tenemos de recuperación de nuestra energía, de desconexión, descanso y recarga de nuestras “baterías”. Por tanto, podríamos hablar del equilibrio entre tres aspectos: la manifestación externa, la manifestación interna y la recarga de energía.
El observador desapegado
Una de las técnicas más sencillas de aplicar y a la vez más impactantes en el manejo de las situaciones de exigencia, presión o tensión, generadoras de estrés, es el observador desapegado.
El observador desapegado consiste en mantenernos conscientes de nosotros mismos, de nuestras emociones y de nuestro alineamiento o centramiento personal en relación a lo que sucede a nuestro alrededor. Más allá de involucrarnos y dejarnos arrastrar emocionalmente por los acontecimientos que vivimos, se trata de mantenernos en la acción a una cierta distancia, observando dichos acontecimientos y manteniéndonos conscientes de nosotros mismos en relación con estos y las personas involucradas. Por tanto, en primer lugar, se trata de mantener la atención en uno mismo.
Desde la atención en nosotros mismos somos más capaces de poner una intención positiva fuera, en los demás. Esa intención puede estar basada en el reconocimiento del talento de cada uno, en valores como la cooperación, el trabajo en equipo, la tolerancia, o en las capacidades para orientarse a resultados positivos.
Atención en mí para ser consciente de mis emociones y mi autogestión e intención positiva en los otros, para facilitar y hacer que sea posible lo que pretendemos conjuntamente.
Calma en el caos
El mundo exterior no es más que el reflejo de nuestro mundo interior. Por ello, hemos de ser conscientes de que sólo veremos fuera de nosotros lo que desde nuestro interior seamos capaces de generar, de tal forma que por más que la apariencia externa sea de calma en el caos, si dicha calma no es fruto del verdadero manejo interior, no tendrá el efecto que realmente esperamos. Vale la pena, por tanto, ser conscientes de que sólo la autenticidad y la verdadera calma interior será capaz de generar la calma emocional que en nuestras organizaciones es tan necesaria.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
A principios del 2006 Augere Foundation finalizó una investigación destinada a analizar el perfil de casi 500 directivos en España y casi 500 en Latinoamérica, utilizando para ello la herramienta de assessment desarrollada por nuestros colegas de la suiza IMDE, que basa su análisis en el paradigma del directivo como líder & coach, y ha sido creada en base al perfil de directivos evaluados que, además de conseguir excelentes resultados desde el punto de vista de negocio, están bien valorados por su entorno: jefes, colegas, colaboradores, clientes y proveedores.
Si en dicho estudio hay un resultado realmente que sobresale notablemente con respecto a los demás aspectos evaluados, y en este caso como el ítem peor valorado, es el manejo del estrés.
Mayoritariamente, los directivos manifiestan su dificultad para manejar internamente las emociones generadas por la presión y las tensiones a las que se ven sometidos, no sólo desde un punto de vista de negocio, sino también como consecuencia de cómo se estructuran las organizaciones para dar respuesta a los retos que éste plantea, y que precisamente por la falta de organización se ha convertido en una segunda fuente de desasosiego.
Cuando hablamos de manejo del estrés, hemos de discernir sobre dos aspectos que hemos de considerar distintos. Con respecto al primero, muchas veces los directivos nos señalan que ellos permanecen tranquilos ante las situaciones de exigencia. “De nada sirve ponerse nervioso y poner nerviosos a los demás. Al final acaba bloqueándose todo el mundo”, suelen decir. Este comentario no refleja otra cosa que la manifestación externa de cómo nos enfrentamos a este tipo de situaciones. Es decir, cómo nos ven los demás, la imagen que transmitimos. Pero, han oído aquello de “la procesión va por dentro”. Es a esto concretamente a lo que me refiero, cuando hablo de manejo del estrés. Ese nudo en el estómago, el no poder desconectar, la falta de presencia porque uno está absorto en los problemas que se lleva consigo más allá del trabajo, las dificultades para conciliar el sueño o la falta de descanso. En este sentido nos ha sorprendido negativamente cuán extendido está el uso de relajantes, algunos naturales, pero sobre todo químicos, entre el colectivo.
El segundo aspecto que quiero destacar es la capacidad que tenemos de recuperación de nuestra energía, de desconexión, descanso y recarga de nuestras “baterías”. Por tanto, podríamos hablar del equilibrio entre tres aspectos: la manifestación externa, la manifestación interna y la recarga de energía.
El observador desapegado
Una de las técnicas más sencillas de aplicar y a la vez más impactantes en el manejo de las situaciones de exigencia, presión o tensión, generadoras de estrés, es el observador desapegado.
El observador desapegado consiste en mantenernos conscientes de nosotros mismos, de nuestras emociones y de nuestro alineamiento o centramiento personal en relación a lo que sucede a nuestro alrededor. Más allá de involucrarnos y dejarnos arrastrar emocionalmente por los acontecimientos que vivimos, se trata de mantenernos en la acción a una cierta distancia, observando dichos acontecimientos y manteniéndonos conscientes de nosotros mismos en relación con estos y las personas involucradas. Por tanto, en primer lugar, se trata de mantener la atención en uno mismo.
Desde la atención en nosotros mismos somos más capaces de poner una intención positiva fuera, en los demás. Esa intención puede estar basada en el reconocimiento del talento de cada uno, en valores como la cooperación, el trabajo en equipo, la tolerancia, o en las capacidades para orientarse a resultados positivos.
Atención en mí para ser consciente de mis emociones y mi autogestión e intención positiva en los otros, para facilitar y hacer que sea posible lo que pretendemos conjuntamente.
Calma en el caos
El mundo exterior no es más que el reflejo de nuestro mundo interior. Por ello, hemos de ser conscientes de que sólo veremos fuera de nosotros lo que desde nuestro interior seamos capaces de generar, de tal forma que por más que la apariencia externa sea de calma en el caos, si dicha calma no es fruto del verdadero manejo interior, no tendrá el efecto que realmente esperamos. Vale la pena, por tanto, ser conscientes de que sólo la autenticidad y la verdadera calma interior será capaz de generar la calma emocional que en nuestras organizaciones es tan necesaria.
viernes, 1 de junio de 2007
Inteligencia directiva
Publicado en Mon Empresarial, Junio 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
La compleja realidad en la que el directivo de hoy ha de manejarse conlleva la necesidad de mantenerse alineado y estable emocional y espiritualmente, o lo que es lo mismo, ser plenamente consciente de sí mismo, de los otros, de lo que sucede alrededor de su organización y del mundo cada vez más global en el estamos inmersos.
El objetivo final no es regocijarse en la felicidad y bienestar personal, sin duda deseable y que seguro se generará, sino en la creación de sentido y propósito para uno mismo y para aquellos a los que lidera, miembros de una comunidad a la que se espera no sólo que deseen pertenecer, sino además, permanecer.
Para integrar estos cuatro niveles de conciencia se hace imprescindible ampliar el rango de
estrategias de comprensión, adaptación y transformación de la realidad.
Estás estrategias van más allá de lo que hasta ahora entendemos por la inteligencia racional, que nos permite resolver problemas técnicos o encontrar soluciones a los desafíos del negocio.
Van más allá de la inteligencia intuitiva, que nos hace responder de inmediato como si existiera una memoria interna que nos informa de aquello que de alguna manera ya hubiera sido experimentado.
E incluso, más allá de la inteligencia emocional, que nos permite conectar con los demás y relacionarnos comprendiendo los sentimientos y las emociones, las estrategias de ganancia o las percepciones de aquellos con los que compartimos nuestra vida diaria tanto en el entorno personal como en el profesional
Nos llevan más allá, para ponernos frente a un nuevo nivel de sensibilidad y de escucha interior que tiene que ver con nuestra inteligencia espiritual. Es la inteligencia espiritual la que nos permite crear ese significado y hacerlo desde la conciencia de nuestra pertenencia a algo mayor a nosotros mismos dándonos además sentido de propósito.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
La compleja realidad en la que el directivo de hoy ha de manejarse conlleva la necesidad de mantenerse alineado y estable emocional y espiritualmente, o lo que es lo mismo, ser plenamente consciente de sí mismo, de los otros, de lo que sucede alrededor de su organización y del mundo cada vez más global en el estamos inmersos.
El objetivo final no es regocijarse en la felicidad y bienestar personal, sin duda deseable y que seguro se generará, sino en la creación de sentido y propósito para uno mismo y para aquellos a los que lidera, miembros de una comunidad a la que se espera no sólo que deseen pertenecer, sino además, permanecer.
Para integrar estos cuatro niveles de conciencia se hace imprescindible ampliar el rango de
estrategias de comprensión, adaptación y transformación de la realidad.
Estás estrategias van más allá de lo que hasta ahora entendemos por la inteligencia racional, que nos permite resolver problemas técnicos o encontrar soluciones a los desafíos del negocio.
Van más allá de la inteligencia intuitiva, que nos hace responder de inmediato como si existiera una memoria interna que nos informa de aquello que de alguna manera ya hubiera sido experimentado.
E incluso, más allá de la inteligencia emocional, que nos permite conectar con los demás y relacionarnos comprendiendo los sentimientos y las emociones, las estrategias de ganancia o las percepciones de aquellos con los que compartimos nuestra vida diaria tanto en el entorno personal como en el profesional
Nos llevan más allá, para ponernos frente a un nuevo nivel de sensibilidad y de escucha interior que tiene que ver con nuestra inteligencia espiritual. Es la inteligencia espiritual la que nos permite crear ese significado y hacerlo desde la conciencia de nuestra pertenencia a algo mayor a nosotros mismos dándonos además sentido de propósito.
jueves, 10 de mayo de 2007
Construyendo Comunidades
Publicado en Ulises, Mayo de 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Marketing para Seres Humanos, cuyo co-autor, Marià Moreno, hoy tenemos en nuestro Perfil, nos aporta toda una serie de conceptos sobre los que vale la pena reflexionar y que están en la línea de lo que ya en otras Tribunas hemos venido mencionando en relación a construcción de empresas con alma o, como Marià y su colega Mauricio señalan, la construcción empresarial de comunidades humanas. Les animo a que lean el libro en el que encontrarán ampliados algunos de los planteamientos que a continuación les desgrano.
Construir una Comunidad con todas las personas que interactúan con/en una organización supone la construcción de un mundo en el que esas personas deseen pertenecer y quieran permanecer. Las Personas Propietarias, Clientes, Empleadas y todas aquellas interesadas en dicha organización constituirán una Comunidad basada en su deseo de compartir un espacio común a largo plazo. Liderar la construcción y la dinamización de esa Comunidad supone una auténtica nueva frontera para el ejercicio del liderazgo en el siglo XXI y al mismo tiempo supone la oportunidad de crear una gran inimitable ventaja competitiva.
Un liderazgo constructor de Comunidades debe ser capaz de poner en acción y conjugar los mismos elementos que desde siempre han sido utilizados por las personas para construir Grupos Humanos Sostenibles.
Estos elementos son:
Dar Sentido. El Ser Humano da sentido a lo que hace cuando es capaz de conectarlo con algo más grande que el mismo.
El Ser Humano está dotado de una excepcional capacidad para formar parte de Comunidades. Sin embargo únicamente aporta su fidelidad a aquellas en las que, más allá de lo que recibe o aporta, encuentra sentido en su acción de permanencia.
Valores. Lo Intangible guía lo tangible
Aunque los Grupos Humanos puedan sentirse cohesionados por los aspectos materiales de la relación, una observación más precisa nos aporta la evidencia de que aquello que realmente cohesiona a los Grupos Humanos son sus Valores Compartidos.
Comunicar. Escuchar es previo a Hablar; la Comunicación es siempre de persona a persona
Es toda una paradoja que justo ahora, en el momento que más se “comunica”, más personas expresan que nadie las escucha, y la paradoja se hace todavía más evidente cuando buena parte de las quejas se dirigen de forma clara a los “servicios de atención”. Escuchar, entender, dialogar son acciones que sólo pueden ser llevadas a cabo de persona a persona, entre seres humanos.
Acuerdos Humanos. Un Acuerdo Humano se caracteriza por el buen trato entre todas las personas que lo llevan a cabo.
Un acuerdo es humano cuando todas las partes se han sentido bien tratadas, por supuesto eso incluye la satisfacción razonable de los objetivos que les mueven a realizar el acuerdo, pero va más allá de eso, va más allá del “qué” (el objeto del acuerdo) y se integra plenamente en el “cómo”, en todo el proceso, en todo lo que ha sucedido hasta llegar al acuerdo.
Sostenibilidad. La sostenibilidad en una relación económica se basa en la construcción de un espacio común y el deseo de compartirlo a largo plazo.
Una Comunidad deviene sostenible cuando todas las personas que la conforman están dispuestas a reeditar sus acuerdos e intercambios de manera indefinida.
Eso significa que las personas accionistas, la personas empleadas, las personas clientes, las personas proveedoras, quieran invertir, trabajar, comprar y vender permanentemente.
Crear y Compartir Valor. Crear Valor y compartirlo es un mandato social, de la vida en sociedad.
Una Comunidad debe ser capaz de generar el suficiente Valor para que todos sus miembros encuentren aquello que buscan con su pertenencia. Para ello todos sus habitantes deben aportar valor y al mismo ser conscientes de que no pueden desear un retorno de valor total, maximizado, desde la Comunidad, una parte del valor creado debe ser compartido. Compartir ese valor resulta clave ya que es evidente que ninguna Comunidad prospera si sus miembros se limitan a pagar las cuotas, usar los servicios y ocuparse exclusivamente de sus asuntos.
Crear un Vínculo Amplio. Las personas desean establecer vínculos amplios con las Comunidades a las que pertenecen.
La creación de un Vínculo Amplio con las personas que forman una Comunidad supone proyectar la relación más allá del objeto estricto que la dinamiza.
Crear un vínculo amplio con las personas accionistas supone además de asegurar un retorno financiero adecuado, transmitir el hecho de que la organización está haciendo todo lo necesario para preservar cuanto debe ser preservado.
Con las personas empleadas además de la obviedad del salario supone colaborar tanto en su desarrollo profesional como personal.
Con las personas clientes supone ofrecer un “más allá” del acto de consumo, dotando al producto de variables humanas, las variables que conectan con la emoción social.
Con las personas proveedoras supone además de pagar las facturas, ofrecer un horizonte de colaboración a largo plazo.
Acompañar. Lo relevante es que las personas se sientan constantemente acompañadas en la evolución de la satisfacción de sus necesidades.
Acompañar supone literalmente ponerse al lado de la otra persona, caminar con ella y compartir su camino. Va más allá de la satisfacción de los intereses presentes, supone la generación de la posibilidad de construir juntos el futuro, de participar, desde la creación compartida, en la evolución de las necesidades de las personas de la Comunidad, y de aportar la confianza de ser capaz de satisfacerlas.
Información. En el futuro toda la información tenderá a ser información relevante.
La construcción de una Comunidad requiere que todas las personas sientan que disponen de toda la información relevante, y que además esa información es veraz. Informar en el siglo XXI supone derribar muros y sustituirlos por amplias cristaleras. La aportación de la información relevante, su veracidad, el ejercicio permanente de la transparencia son piedras angulares de la Construcción de Comunidades.
Libertad. La libertad es un hecho cuando las personas libremente pueden desear pertenecer, pueden desear permanecer y también pueden desear no permanecer.
La libertad es la capacidad de influir sobre el propio destino. La pertenencia a la Comunidad se fundamenta en una renovada y permanente satisfacción de los intereses de sus habitantes, articulada por unos valores compartidos, al tiempo que se materializa en unas prácticas orientadas permanentemente a la sostenibilidad. Y todo eso no tendría, justamente, sentido en un marco de privación de libertad.
Permítanme añadir que todas y cada una de estas reflexiones están sostenidas con argumentos y ejemplos, que no tienen por qué ser compartidos, pero que son reflejo de lo que algunas de las empresas líderes están haciendo en sus propios contextos. No se trata de ser buenos chicos, altruistas e idealistas. Aunque sí de hacer las cosas siempre un poco mejor o, si somos algo más ambiciosos, mucho mejor. Pero sobre todo se trata de liderazgo, simplemente. Porque sabemos con certeza que las empresas líderes son aquellas a las que las personas desean pertenecer y permanecer.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Marketing para Seres Humanos, cuyo co-autor, Marià Moreno, hoy tenemos en nuestro Perfil, nos aporta toda una serie de conceptos sobre los que vale la pena reflexionar y que están en la línea de lo que ya en otras Tribunas hemos venido mencionando en relación a construcción de empresas con alma o, como Marià y su colega Mauricio señalan, la construcción empresarial de comunidades humanas. Les animo a que lean el libro en el que encontrarán ampliados algunos de los planteamientos que a continuación les desgrano.
Construir una Comunidad con todas las personas que interactúan con/en una organización supone la construcción de un mundo en el que esas personas deseen pertenecer y quieran permanecer. Las Personas Propietarias, Clientes, Empleadas y todas aquellas interesadas en dicha organización constituirán una Comunidad basada en su deseo de compartir un espacio común a largo plazo. Liderar la construcción y la dinamización de esa Comunidad supone una auténtica nueva frontera para el ejercicio del liderazgo en el siglo XXI y al mismo tiempo supone la oportunidad de crear una gran inimitable ventaja competitiva.
Un liderazgo constructor de Comunidades debe ser capaz de poner en acción y conjugar los mismos elementos que desde siempre han sido utilizados por las personas para construir Grupos Humanos Sostenibles.
Estos elementos son:
Dar Sentido. El Ser Humano da sentido a lo que hace cuando es capaz de conectarlo con algo más grande que el mismo.
El Ser Humano está dotado de una excepcional capacidad para formar parte de Comunidades. Sin embargo únicamente aporta su fidelidad a aquellas en las que, más allá de lo que recibe o aporta, encuentra sentido en su acción de permanencia.
Valores. Lo Intangible guía lo tangible
Aunque los Grupos Humanos puedan sentirse cohesionados por los aspectos materiales de la relación, una observación más precisa nos aporta la evidencia de que aquello que realmente cohesiona a los Grupos Humanos son sus Valores Compartidos.
Comunicar. Escuchar es previo a Hablar; la Comunicación es siempre de persona a persona
Es toda una paradoja que justo ahora, en el momento que más se “comunica”, más personas expresan que nadie las escucha, y la paradoja se hace todavía más evidente cuando buena parte de las quejas se dirigen de forma clara a los “servicios de atención”. Escuchar, entender, dialogar son acciones que sólo pueden ser llevadas a cabo de persona a persona, entre seres humanos.
Acuerdos Humanos. Un Acuerdo Humano se caracteriza por el buen trato entre todas las personas que lo llevan a cabo.
Un acuerdo es humano cuando todas las partes se han sentido bien tratadas, por supuesto eso incluye la satisfacción razonable de los objetivos que les mueven a realizar el acuerdo, pero va más allá de eso, va más allá del “qué” (el objeto del acuerdo) y se integra plenamente en el “cómo”, en todo el proceso, en todo lo que ha sucedido hasta llegar al acuerdo.
Sostenibilidad. La sostenibilidad en una relación económica se basa en la construcción de un espacio común y el deseo de compartirlo a largo plazo.
Una Comunidad deviene sostenible cuando todas las personas que la conforman están dispuestas a reeditar sus acuerdos e intercambios de manera indefinida.
Eso significa que las personas accionistas, la personas empleadas, las personas clientes, las personas proveedoras, quieran invertir, trabajar, comprar y vender permanentemente.
Crear y Compartir Valor. Crear Valor y compartirlo es un mandato social, de la vida en sociedad.
Una Comunidad debe ser capaz de generar el suficiente Valor para que todos sus miembros encuentren aquello que buscan con su pertenencia. Para ello todos sus habitantes deben aportar valor y al mismo ser conscientes de que no pueden desear un retorno de valor total, maximizado, desde la Comunidad, una parte del valor creado debe ser compartido. Compartir ese valor resulta clave ya que es evidente que ninguna Comunidad prospera si sus miembros se limitan a pagar las cuotas, usar los servicios y ocuparse exclusivamente de sus asuntos.
Crear un Vínculo Amplio. Las personas desean establecer vínculos amplios con las Comunidades a las que pertenecen.
La creación de un Vínculo Amplio con las personas que forman una Comunidad supone proyectar la relación más allá del objeto estricto que la dinamiza.
Crear un vínculo amplio con las personas accionistas supone además de asegurar un retorno financiero adecuado, transmitir el hecho de que la organización está haciendo todo lo necesario para preservar cuanto debe ser preservado.
Con las personas empleadas además de la obviedad del salario supone colaborar tanto en su desarrollo profesional como personal.
Con las personas clientes supone ofrecer un “más allá” del acto de consumo, dotando al producto de variables humanas, las variables que conectan con la emoción social.
Con las personas proveedoras supone además de pagar las facturas, ofrecer un horizonte de colaboración a largo plazo.
Acompañar. Lo relevante es que las personas se sientan constantemente acompañadas en la evolución de la satisfacción de sus necesidades.
Acompañar supone literalmente ponerse al lado de la otra persona, caminar con ella y compartir su camino. Va más allá de la satisfacción de los intereses presentes, supone la generación de la posibilidad de construir juntos el futuro, de participar, desde la creación compartida, en la evolución de las necesidades de las personas de la Comunidad, y de aportar la confianza de ser capaz de satisfacerlas.
Información. En el futuro toda la información tenderá a ser información relevante.
La construcción de una Comunidad requiere que todas las personas sientan que disponen de toda la información relevante, y que además esa información es veraz. Informar en el siglo XXI supone derribar muros y sustituirlos por amplias cristaleras. La aportación de la información relevante, su veracidad, el ejercicio permanente de la transparencia son piedras angulares de la Construcción de Comunidades.
Libertad. La libertad es un hecho cuando las personas libremente pueden desear pertenecer, pueden desear permanecer y también pueden desear no permanecer.
La libertad es la capacidad de influir sobre el propio destino. La pertenencia a la Comunidad se fundamenta en una renovada y permanente satisfacción de los intereses de sus habitantes, articulada por unos valores compartidos, al tiempo que se materializa en unas prácticas orientadas permanentemente a la sostenibilidad. Y todo eso no tendría, justamente, sentido en un marco de privación de libertad.
Permítanme añadir que todas y cada una de estas reflexiones están sostenidas con argumentos y ejemplos, que no tienen por qué ser compartidos, pero que son reflejo de lo que algunas de las empresas líderes están haciendo en sus propios contextos. No se trata de ser buenos chicos, altruistas e idealistas. Aunque sí de hacer las cosas siempre un poco mejor o, si somos algo más ambiciosos, mucho mejor. Pero sobre todo se trata de liderazgo, simplemente. Porque sabemos con certeza que las empresas líderes son aquellas a las que las personas desean pertenecer y permanecer.
martes, 1 de mayo de 2007
Parar, para ponerse en acción
Publicado en la revista Expresión Aragonés, Mayo de 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
La empresa se ha convertido en la institución más influyente que existe hoy en día en las sociedades avanzadas, con un poder que en lo macro llega a ser superior que el de muchos gobiernos, y que en lo micro se convierte en el elemento articulador, entorno al cual organizamos nuestras vidas.
Como consecuencia de ello, en el mundo empresarial podemos apreciar los reflejos de las expectativas, deseos, necesidades y, hasta cierto punto, derechos, proyectados por la sociedad de la que forman parte. La empresa se convierte así en una muestra sociológica de su comunidad.
La responsabilidad social de la empresa, la búsqueda del equilibrio entre vida personal y profesional, la demanda de mayor participación en los procesos de creación, toma de decisiones, planificación y ejecución, el acceso y disfrute de determinados beneficios como retorno por la aportación de valor de sus miembros, etc. son parte de la proyección de una sociedad que ha evolucionado, de la necesidad de cubrir determinadas necesidades básicas de tipo material (sin olvidar que muchos de sus miembros desafortunadamente siguen aquí), a otras que tienen que ver más con la realización personal y profesional.
En definitiva, estamos hablando de la humanización de la empresa frente a la mecanización del ser humano. Este proceso de humanización se basa en una visión más integral u “holística” de la persona, a la que no se ve exclusivamente en su faceta profesional.
Tratamos, por tanto, de encontrar un equilibrio entre las diferentes caras del poliedro que es nuestra vida, buscando coherencia entre los ámbitos de nuestra vida que más nos importan, tales como la familia, la relación de pareja, la salud, las amistades, el ocio, el desarrollo personal, el desarrollo espiritual, nuestra responsabilidad individual con la sociedad, nuestra formación y, por supuesto, nuestro trabajo y el desarrollo de nuestra carrera profesional.
En nuestra actividad diario con directivos y equipos directivos de empresas, vemos la interdependencia de todos estos elementos y cómo es fundamental que exista, no sólo equilibrio entre ellos sino, además, satisfacción por cómo están formando parte de nuestra vida, ya que el impacto e influencia entre ellos es evidente.
Tratar de crear “departamentos” estancos entre estas diferentes facetas de nuestra vida, pretendiendo que unas no se miren a las otras es completamente absurdo y crea disfunciones graves en nuestro desempeño efectivo como profesionales y directivos. Vivir, por ejemplo, sólo para el trabajo o sólo para la familia, es como caminar veinticuatro horas al día, siete días a la semana, a la pata coja. Acabaremos generando un músculo desproporcionado en una parte de nuestro cuerpo, y distrofia en la otra.
Como directivos es muy habitual encontrarnos con un enfoque y dedicación desproporcionados (en relación a la dedicación que damos al resto de las áreas de nuestra vida) al trabajo. Culturalmente se ha establecido la creencia de que el éxito en la vida viene determinado por el lugar que somos capaces de llegar a ocupar en el escalafón profesional, cuestión que, evidentemente, también va asociada a la disponibilidad de unos determinados recursos económicos. Es por ello, que tener claro qué entendemos por éxito será fundamental para tener una vida satisfactoria y plena.
Si piensa que existe este desequilibrio en su vida, si tiene el más mínimo indicio, vale la pena que averigüe qué hay detrás, cuál es el motivo, muchas veces oculto, que está manteniendo esta situación y por lo que esto es así. Vale la pena preguntarse qué está obteniendo a cambio y, por supuesto, a qué está renunciando. No lo dude, toda elección implica una renuncia.
He de decirles que observarse y cuestionarse no resulta cómodo: cuanto más rascas más pica. A veces lo que descubrimos llega a ser incluso doloroso. Pero se trata de un ejercicio valiente, de compromiso y coherencia con uno mismo y de honestidad con el entorno. Conocerse a si mismo requiere parar, detener la acción en la que nos vemos envueltos a diario, y reflexionar.
Les propongo iniciarse en este reto con un sencillo ejercicio. Dividan un círculo en tantas porciones como aspectos de su vida tienen importancia para ustedes (el trabajo, la familia, los amigos, el ocio, la salud, o cualquier otro de los nombrados anteriormente o que a usted se le ocurra). Puntué cada uno de ellos de 0 a 10 en función de su nivel de satisfacción en este momento en su vida. Una con una línea los puntos dados a cada una de esas porciones que representa un aspecto de su vida. El resultado debería ser lo más parecido a una rueda. Pregúntese, si ésta fuera una de las ruedas de su bicicleta, cómo rodaría.
Es posible que detecte notables desequilibrios entre unos aspectos, en los que se siente plena satisfacción, y otros, de los que no lo sienta tanto; esa rueda no rodaría de forma muy fluida ¿vedad?; y le gustaría incrementar su satisfacción con respecto a alguna de estas facetas de su vida. Reflexione sobre cómo sería si en ese aspecto de su vida tuviera dos o tres puntos más; ¿se lo imagina?. Piense ahora que tendría que hacer para lograrlo. Plantéese, igualmente, además de lo que conseguiría, a qué tendría que renunciar. Valórelo y póngase en acción. Merece la pena.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
La empresa se ha convertido en la institución más influyente que existe hoy en día en las sociedades avanzadas, con un poder que en lo macro llega a ser superior que el de muchos gobiernos, y que en lo micro se convierte en el elemento articulador, entorno al cual organizamos nuestras vidas.
Como consecuencia de ello, en el mundo empresarial podemos apreciar los reflejos de las expectativas, deseos, necesidades y, hasta cierto punto, derechos, proyectados por la sociedad de la que forman parte. La empresa se convierte así en una muestra sociológica de su comunidad.
La responsabilidad social de la empresa, la búsqueda del equilibrio entre vida personal y profesional, la demanda de mayor participación en los procesos de creación, toma de decisiones, planificación y ejecución, el acceso y disfrute de determinados beneficios como retorno por la aportación de valor de sus miembros, etc. son parte de la proyección de una sociedad que ha evolucionado, de la necesidad de cubrir determinadas necesidades básicas de tipo material (sin olvidar que muchos de sus miembros desafortunadamente siguen aquí), a otras que tienen que ver más con la realización personal y profesional.
En definitiva, estamos hablando de la humanización de la empresa frente a la mecanización del ser humano. Este proceso de humanización se basa en una visión más integral u “holística” de la persona, a la que no se ve exclusivamente en su faceta profesional.
Tratamos, por tanto, de encontrar un equilibrio entre las diferentes caras del poliedro que es nuestra vida, buscando coherencia entre los ámbitos de nuestra vida que más nos importan, tales como la familia, la relación de pareja, la salud, las amistades, el ocio, el desarrollo personal, el desarrollo espiritual, nuestra responsabilidad individual con la sociedad, nuestra formación y, por supuesto, nuestro trabajo y el desarrollo de nuestra carrera profesional.
En nuestra actividad diario con directivos y equipos directivos de empresas, vemos la interdependencia de todos estos elementos y cómo es fundamental que exista, no sólo equilibrio entre ellos sino, además, satisfacción por cómo están formando parte de nuestra vida, ya que el impacto e influencia entre ellos es evidente.
Tratar de crear “departamentos” estancos entre estas diferentes facetas de nuestra vida, pretendiendo que unas no se miren a las otras es completamente absurdo y crea disfunciones graves en nuestro desempeño efectivo como profesionales y directivos. Vivir, por ejemplo, sólo para el trabajo o sólo para la familia, es como caminar veinticuatro horas al día, siete días a la semana, a la pata coja. Acabaremos generando un músculo desproporcionado en una parte de nuestro cuerpo, y distrofia en la otra.
Como directivos es muy habitual encontrarnos con un enfoque y dedicación desproporcionados (en relación a la dedicación que damos al resto de las áreas de nuestra vida) al trabajo. Culturalmente se ha establecido la creencia de que el éxito en la vida viene determinado por el lugar que somos capaces de llegar a ocupar en el escalafón profesional, cuestión que, evidentemente, también va asociada a la disponibilidad de unos determinados recursos económicos. Es por ello, que tener claro qué entendemos por éxito será fundamental para tener una vida satisfactoria y plena.
Si piensa que existe este desequilibrio en su vida, si tiene el más mínimo indicio, vale la pena que averigüe qué hay detrás, cuál es el motivo, muchas veces oculto, que está manteniendo esta situación y por lo que esto es así. Vale la pena preguntarse qué está obteniendo a cambio y, por supuesto, a qué está renunciando. No lo dude, toda elección implica una renuncia.
He de decirles que observarse y cuestionarse no resulta cómodo: cuanto más rascas más pica. A veces lo que descubrimos llega a ser incluso doloroso. Pero se trata de un ejercicio valiente, de compromiso y coherencia con uno mismo y de honestidad con el entorno. Conocerse a si mismo requiere parar, detener la acción en la que nos vemos envueltos a diario, y reflexionar.
Les propongo iniciarse en este reto con un sencillo ejercicio. Dividan un círculo en tantas porciones como aspectos de su vida tienen importancia para ustedes (el trabajo, la familia, los amigos, el ocio, la salud, o cualquier otro de los nombrados anteriormente o que a usted se le ocurra). Puntué cada uno de ellos de 0 a 10 en función de su nivel de satisfacción en este momento en su vida. Una con una línea los puntos dados a cada una de esas porciones que representa un aspecto de su vida. El resultado debería ser lo más parecido a una rueda. Pregúntese, si ésta fuera una de las ruedas de su bicicleta, cómo rodaría.
Es posible que detecte notables desequilibrios entre unos aspectos, en los que se siente plena satisfacción, y otros, de los que no lo sienta tanto; esa rueda no rodaría de forma muy fluida ¿vedad?; y le gustaría incrementar su satisfacción con respecto a alguna de estas facetas de su vida. Reflexione sobre cómo sería si en ese aspecto de su vida tuviera dos o tres puntos más; ¿se lo imagina?. Piense ahora que tendría que hacer para lograrlo. Plantéese, igualmente, además de lo que conseguiría, a qué tendría que renunciar. Valórelo y póngase en acción. Merece la pena.
domingo, 1 de abril de 2007
Alineamiento y cohesión de equipos
Publicado en la revista Expresión Aragonex, Abril de 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Alianzas para construir relaciones de calidad
No existen líderes hoy en día que no reconozcan el papel crucial que sus equipos directivos y de colaboradores tienen en el éxito de sus compañías. Hemos superado el liderazgo individual para trasladarlo al liderazgo del equipo.
Es por ello que más allá de convencer a nuestros colaboradores desde la lógica del negocio, basada en el sistemático descenso de los objetivos de la compañía hasta cada uno de ellos, los directivos necesitan entusiasmar desde la emoción. Y para ello, sólo existe la vía de crear alianzas y relaciones de calidad.
Alianzas que contemplen la singularidad de cada cual, sus expectativas personales y profesionales y sus talentos diferenciales, situándolos en el lugar más adecuado para que estos aporten el máximo valor para la compañía.
Relaciones de calidad, porque sólo desde la individualización, el respeto y reconocimiento las personas liberamos nuestro máximo potencial creativo y nuestro compromiso. Es a partir de las relaciones de calidad que la tarea, los objetivos y los resultados se logran, en tiempo y forma, con satisfacción y eficacia, con sentido de pertenencia y propósito compartido.
Desde este punto de vista, esas relaciones de calidad se basan en la combinación de un doble concepto, el de integridad y el de integración:
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Alianzas para construir relaciones de calidad
No existen líderes hoy en día que no reconozcan el papel crucial que sus equipos directivos y de colaboradores tienen en el éxito de sus compañías. Hemos superado el liderazgo individual para trasladarlo al liderazgo del equipo.
Es por ello que más allá de convencer a nuestros colaboradores desde la lógica del negocio, basada en el sistemático descenso de los objetivos de la compañía hasta cada uno de ellos, los directivos necesitan entusiasmar desde la emoción. Y para ello, sólo existe la vía de crear alianzas y relaciones de calidad.
Alianzas que contemplen la singularidad de cada cual, sus expectativas personales y profesionales y sus talentos diferenciales, situándolos en el lugar más adecuado para que estos aporten el máximo valor para la compañía.
Relaciones de calidad, porque sólo desde la individualización, el respeto y reconocimiento las personas liberamos nuestro máximo potencial creativo y nuestro compromiso. Es a partir de las relaciones de calidad que la tarea, los objetivos y los resultados se logran, en tiempo y forma, con satisfacción y eficacia, con sentido de pertenencia y propósito compartido.
Desde este punto de vista, esas relaciones de calidad se basan en la combinación de un doble concepto, el de integridad y el de integración:
- Integridad, como el respeto de la diferencia y aprovechamiento de los talentos singulares de cada uno de los miembros del equipo, ya que en la diversidad, en la creatividad, la innovación y en la cooperación está buena parte del éxito de las organizaciones hoy en día, y no en la en el individualismo y en la uniformidad del pensamiento único, que muchas veces cometemos el error de llevar a nuestras organizaciones al rodearnos de otros como nosotros y así sentirnos más seguros.
- Integración, puesto que es la unión en equilibrio de los diferentes elementos y talentos singulares lo que da la fuerza, al compartir una visión, una misión y unos valores como equipo y organización. Demasiada uniformidad genera dificultades para adaptarse y responder a las demandas del entorno y, excesiva diversidad puede llevar al conflicto y a la desintegración.
Claves para el alineamiento y cohesión de equipos
Escuchando a una orquesta, no puedo dejar de ver a un equipo perfectamente alineado y cohesionado. Deformación profesional. En esa visión destacan seis aspectos como claves de dicho alineamiento:
Un entorno de actuación común, un escenario, una partitura, la música como contexto. Tan previsible como las notas escritas, tan variable como la expresión de la creatividad de cada uno de los músicos.
Una manera de hacer común, un tempo, un ritmo, el sello de un estilo de dirección. Cada uno de los miembros se relacionará con el resto a través de notas y silencios, a través de la música, de una determinada manera y esperable por parte de todos.
Las competencias que orientan al conjunto en una dirección. Aprendizaje, escucha activa, comunicación no verbal, trabajo bajo presión, asimilación de jerarquías, máximo rendimiento o gestión del estrés son algunas de ellas.
Unos valores y creencias compartidos, que delimitan las reglas que les permiten funcionar, que aportan la motivación y el permiso para actuar. Algunos de estos son el disfrute, el amor, el respeto, el esfuerzo, la tolerancia al error para dar lo mejor a la “hora de la verdad”, el compartir, el cooperar o la orientarse a resultados.
Unos roles diferenciados, aprovechando la singularidad de esos talentos individuales. Cada instrumento es diferente, pero todos contribuyen a crear una melodía. Son imprescindibles, aportan algo diferencial, como los instrumentistas que los hacen sonar. Es la melodía y el ritmo el que integra las diferencias. Como una visión y misión compartidas.
Finalmente, un marco que trasciende del individuo, para trasladarse al colectivo, con una vocación de impacto en los demás, en la audiencia, en el entorno. No estamos solos. Logramos la melodía porque tocamos juntos, porque hemos alineado cada uno de nuestros movimientos y emociones, para sonar como “uno”. Más allá de nosotros mismos, somos un equipo, somos una orquesta.
jueves, 1 de marzo de 2007
La empresa deseada: cultura de liderazgo
Publicado en la revista Expresión Aragonex, Marzo de 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Analizando las empresas más deseadas para trabajar, nos damos cuenta de que seis aspectos se destacan para sostener una cultura de liderazgo: sentido, compromiso, seguridad, confianza, entusiasmo y resultados.
Dando sentido a lo que hacemos
Saber hacia dónde vamos es una necesidad vital, y para la empresa es esencial orientar todas sus capacidades en la dirección adecuada para conseguir resultados.
Forma parte del rol del directivo liderar la definición de ese propósito y los valores en los que las conductas en la organización encontrarán soporte. Debe atraerse a las personas que compartan dichos valores, para el cargo adecuado, y mantenerlas enfocadas con este propósito. El sentimiento de confianza y autoestima está fuertemente ligado al sentido de propósito. Las personas son persuadidas por la razón, pero movidas por la emoción.
Comprometiéndose
Es una de las habilidades del líder lograr que otros se sientan incluidos e importantes, para tener un equipo plenamente comprometido, que aporte un valor diferencial y sea reconocido por ello.
Hablamos del alineamiento de los objetivos personales de los objetivos de negocio. En un estudio realizado por Kaplan y Norton4, la opinión del 90% de las compañías[1] era que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción influía significativamente en el éxito de las mismas. Menos del 60% creía tener una comprensión clara de la estrategia, y de éstos, sólo el 30% consideraba que se había implantado eficientemente. Además, menos del 5% de los empleados entiendían la estrategia de la organización. Cabe resaltar en este sentido, que el éxito no está tanto en esa definición de la estrategia, sino en su ejecución efectiva.
Creando un espacio donde todo es posible
Una cultura de liderazgo siempre se construye sobre los cimientos de la seguridad. Es una habilidad del líder lograr que la gente supere sus temores y corra riesgos calculados. Ello permite innovar y alcanzar nuevas metas. El miedo es el mayor enemigo de la acción y de la innovación.
Confiando plenamente
El líder ha de ser inspirador de confianza. La confianza es un ingrediente esencial para unas relaciones saludables entre directivos y colaboradores. Tiene tres dimensiones[2]: credibilidad, respeto y justicia. La credibilidad se sostiene en la comunicación constante entre la dirección y los colaboradores, sobre la estrategia y los planes de la empresa y su involucración. La credibilidad se basa en la integridad y en la coherencia entre palabras y acciones. El respeto incluye asegurarse de que todos disponen del equipo, los recursos y la formación necesaria para llevar a cabo su trabajo; significa reconocer el trabajo bien hecho y los esfuerzos particulares; que se practica la conciliación de la vida profesional y privada y que no sólo es un eslogan. En una organización que practica el trato justo el éxito económico se comparte mediante planes de compensación y beneficios; a todos los colaboradores se les reconoce su desempeño; y las decisiones de promoción y carrera profesionales son imparciales y justificadas, sin que exista discriminación en el entorno de trabajo.
Movilizando desde el entusiasmo
Las personas apasionadas por lo que hacen logran resultados que otros bajos de energía nunca podrían alcanzar. Para desarrollar y mantener altos niveles de energía y de entusiasmo entre las personas, se requiere activar en las personas lo mejor de sí mismas, creando un clima de trabajo caracterizado por la pasión, el celo y el entusiasmo. Para ello se ha de motivar (o no desmotivar), recompensar y dar reconocimiento a sus colaboradores.
Alcanzando resultados
La finalidad de cualquier empresa es conseguir sus objetivos como organización económica pero también social. Ambos son necesarios y se retroalimentan si están en equilibrio.
La responsabilidad de la empresa implica su propia continuidad, pero también alcanza la sostenibilidad del conjunto de los elementos implicados en la misma: accionistas, empleados, proveedores, clientes y la sociedad en la que realiza sus operaciones.
Además es imprescindible generar resultados, orientarse a la acción y orientar a los demás miembros de la organización, clarificar los roles y las metas a alcanzar. Para mantener el entusiasmo y compromiso de las personas es necesario que éstas sientan que están consiguiendo resultados, tanto en el corto como en largo plazo, para crear el sentimiento de cumplimiento y realización.
[1] Kaplan & Norton, en el Cuadro de Mando Integral, estudio que realizaron en 200 grandes empresas.
[2] Great Place to Work: The best places to work.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Analizando las empresas más deseadas para trabajar, nos damos cuenta de que seis aspectos se destacan para sostener una cultura de liderazgo: sentido, compromiso, seguridad, confianza, entusiasmo y resultados.
Dando sentido a lo que hacemos
Saber hacia dónde vamos es una necesidad vital, y para la empresa es esencial orientar todas sus capacidades en la dirección adecuada para conseguir resultados.
Forma parte del rol del directivo liderar la definición de ese propósito y los valores en los que las conductas en la organización encontrarán soporte. Debe atraerse a las personas que compartan dichos valores, para el cargo adecuado, y mantenerlas enfocadas con este propósito. El sentimiento de confianza y autoestima está fuertemente ligado al sentido de propósito. Las personas son persuadidas por la razón, pero movidas por la emoción.
Comprometiéndose
Es una de las habilidades del líder lograr que otros se sientan incluidos e importantes, para tener un equipo plenamente comprometido, que aporte un valor diferencial y sea reconocido por ello.
Hablamos del alineamiento de los objetivos personales de los objetivos de negocio. En un estudio realizado por Kaplan y Norton4, la opinión del 90% de las compañías[1] era que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción influía significativamente en el éxito de las mismas. Menos del 60% creía tener una comprensión clara de la estrategia, y de éstos, sólo el 30% consideraba que se había implantado eficientemente. Además, menos del 5% de los empleados entiendían la estrategia de la organización. Cabe resaltar en este sentido, que el éxito no está tanto en esa definición de la estrategia, sino en su ejecución efectiva.
Creando un espacio donde todo es posible
Una cultura de liderazgo siempre se construye sobre los cimientos de la seguridad. Es una habilidad del líder lograr que la gente supere sus temores y corra riesgos calculados. Ello permite innovar y alcanzar nuevas metas. El miedo es el mayor enemigo de la acción y de la innovación.
Confiando plenamente
El líder ha de ser inspirador de confianza. La confianza es un ingrediente esencial para unas relaciones saludables entre directivos y colaboradores. Tiene tres dimensiones[2]: credibilidad, respeto y justicia. La credibilidad se sostiene en la comunicación constante entre la dirección y los colaboradores, sobre la estrategia y los planes de la empresa y su involucración. La credibilidad se basa en la integridad y en la coherencia entre palabras y acciones. El respeto incluye asegurarse de que todos disponen del equipo, los recursos y la formación necesaria para llevar a cabo su trabajo; significa reconocer el trabajo bien hecho y los esfuerzos particulares; que se practica la conciliación de la vida profesional y privada y que no sólo es un eslogan. En una organización que practica el trato justo el éxito económico se comparte mediante planes de compensación y beneficios; a todos los colaboradores se les reconoce su desempeño; y las decisiones de promoción y carrera profesionales son imparciales y justificadas, sin que exista discriminación en el entorno de trabajo.
Movilizando desde el entusiasmo
Las personas apasionadas por lo que hacen logran resultados que otros bajos de energía nunca podrían alcanzar. Para desarrollar y mantener altos niveles de energía y de entusiasmo entre las personas, se requiere activar en las personas lo mejor de sí mismas, creando un clima de trabajo caracterizado por la pasión, el celo y el entusiasmo. Para ello se ha de motivar (o no desmotivar), recompensar y dar reconocimiento a sus colaboradores.
Alcanzando resultados
La finalidad de cualquier empresa es conseguir sus objetivos como organización económica pero también social. Ambos son necesarios y se retroalimentan si están en equilibrio.
La responsabilidad de la empresa implica su propia continuidad, pero también alcanza la sostenibilidad del conjunto de los elementos implicados en la misma: accionistas, empleados, proveedores, clientes y la sociedad en la que realiza sus operaciones.
Además es imprescindible generar resultados, orientarse a la acción y orientar a los demás miembros de la organización, clarificar los roles y las metas a alcanzar. Para mantener el entusiasmo y compromiso de las personas es necesario que éstas sientan que están consiguiendo resultados, tanto en el corto como en largo plazo, para crear el sentimiento de cumplimiento y realización.
[1] Kaplan & Norton, en el Cuadro de Mando Integral, estudio que realizaron en 200 grandes empresas.
[2] Great Place to Work: The best places to work.
Equiporquesta
Publicado en Mon Empresarial, Marzo de 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Escuchando a una orquesta, no puedo dejar de ver a un equipo perfectamente alineado. Deformación profesional. Seis aspectos se destacan como claves de dicho alineamiento:
Un entorno de actuación común, un escenario, una partitura, la música como contexto. Tan previsible como las notas escritas, tan variable como la expresión de la creatividad de cada uno de los músicos.
Una manera de hacer común, un estilo, un tempo, un ritmo, el sello de una dirección, Cada uno se relacionará con el resto a través de la música de una determinada manera.
Las competencias que orientan al conjunto en una dirección. Aprendizaje, escucha activa, comunicación no verbal, trabajo bajo presión, asimilación de jerarquías, máximo rendimiento, gestión del estrés.
Unos valores y creencias compartidos, que delimitan las reglas que les permiten funcionar. Disfrute, amor, respeto, esfuerzo, tolerancia al error para dar lo mejor a la “hora de la verdad”, compartir, cooperar y orientarse a resultados.
Unos roles diferenciados, aprovechando la singularidad de los talentos individuales. Cada instrumento es diferente; pero todos contribuyen a crear una melodía. Son imprescindibles, aportan algo diferencial, como los instrumentistas que los hacen sonar. Es la melodía y el ritmo el que integra las diferencias. Como una visión y misión compartidas.
Finalmente, un marco que trasciende del individuo, para trasladarse al colectivo, con una vocación de impacto en los demás. No estamos solos. Logramos la melodía porque tocamos juntos, porque hemos alineado cada uno de nuestros movimientos y emociones, para sonar como “uno”. Más allá de nosotros mismos, somos un equiporquesta.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Escuchando a una orquesta, no puedo dejar de ver a un equipo perfectamente alineado. Deformación profesional. Seis aspectos se destacan como claves de dicho alineamiento:
Un entorno de actuación común, un escenario, una partitura, la música como contexto. Tan previsible como las notas escritas, tan variable como la expresión de la creatividad de cada uno de los músicos.
Una manera de hacer común, un estilo, un tempo, un ritmo, el sello de una dirección, Cada uno se relacionará con el resto a través de la música de una determinada manera.
Las competencias que orientan al conjunto en una dirección. Aprendizaje, escucha activa, comunicación no verbal, trabajo bajo presión, asimilación de jerarquías, máximo rendimiento, gestión del estrés.
Unos valores y creencias compartidos, que delimitan las reglas que les permiten funcionar. Disfrute, amor, respeto, esfuerzo, tolerancia al error para dar lo mejor a la “hora de la verdad”, compartir, cooperar y orientarse a resultados.
Unos roles diferenciados, aprovechando la singularidad de los talentos individuales. Cada instrumento es diferente; pero todos contribuyen a crear una melodía. Son imprescindibles, aportan algo diferencial, como los instrumentistas que los hacen sonar. Es la melodía y el ritmo el que integra las diferencias. Como una visión y misión compartidas.
Finalmente, un marco que trasciende del individuo, para trasladarse al colectivo, con una vocación de impacto en los demás. No estamos solos. Logramos la melodía porque tocamos juntos, porque hemos alineado cada uno de nuestros movimientos y emociones, para sonar como “uno”. Más allá de nosotros mismos, somos un equiporquesta.
jueves, 1 de febrero de 2007
Coaching: desarrollando el liderazgo desde la esencia
Publicado en la revista Expresión Aragonex, Febrero de 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y Augere Foundation
El talento es el auténtico protagonista y la base de la competitividad de las organizaciones del siglo XXI. Sin embargo, seguimos hablando de gestionar el conocimiento, cuando en realidad deberíamos hablar de liderar y desarrollar el talento, es decir, liderar y desarrollar personas. Porque el talento pertenece a las personas y hoy son éstas las que deciden donde invertirlo. Por tanto, como directivos, nuestro foco no debería estar en el conocimiento, sino en quién lo posee.
Ante el reto de liderar y desarrollar personas, muy a menudo, los directivos nos manifiestan que nadie les enseñó a ser directivos. Fueron progresando profesionalmente. Consiguieron excelentes resultados técnicos en las operaciones de negocio que tenían bajo su responsabilidad y poco a poco fueron ascendiendo, cada vez con un mayor número de personas bajo su dirección. Y así vieron que las personas no son autómatas programables y que las “corrientes” de la cultura organizativa son, casi siempre, más fuertes que los vientos de la lógica de los objetivos y del cuadro de mando.
El descubrimiento, a partir de esta experiencia, simple pero contundente, es que no es lo mismo conseguir que las personas logren determinados resultados, paradigma caduco en el que situamos el management; sino que de lo que se trata es de lograr que esas personas deseen conseguir esos resultados. Es entonces cuando hablamos de liderazgo, de un nuevo paradigma en el que el directivo es líder & coach, y orienta su actuación al desarrollo del máximo potencial del talento de sus colaboradores, consiguiendo que sus equipos asuman como propios el logro de los objetivos profesionales y de negocio de la compañía.
El rol del directivo como líder & coach se despliega en su máxima expresión mediante seis niveles de soporte a sus colaboradores, para cada uno de los cuales el directivo adopta un estilo de liderazgo diferenciado. En estos niveles de soporte, el líder & coach consigue:
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y Augere Foundation
El talento es el auténtico protagonista y la base de la competitividad de las organizaciones del siglo XXI. Sin embargo, seguimos hablando de gestionar el conocimiento, cuando en realidad deberíamos hablar de liderar y desarrollar el talento, es decir, liderar y desarrollar personas. Porque el talento pertenece a las personas y hoy son éstas las que deciden donde invertirlo. Por tanto, como directivos, nuestro foco no debería estar en el conocimiento, sino en quién lo posee.
Ante el reto de liderar y desarrollar personas, muy a menudo, los directivos nos manifiestan que nadie les enseñó a ser directivos. Fueron progresando profesionalmente. Consiguieron excelentes resultados técnicos en las operaciones de negocio que tenían bajo su responsabilidad y poco a poco fueron ascendiendo, cada vez con un mayor número de personas bajo su dirección. Y así vieron que las personas no son autómatas programables y que las “corrientes” de la cultura organizativa son, casi siempre, más fuertes que los vientos de la lógica de los objetivos y del cuadro de mando.
El descubrimiento, a partir de esta experiencia, simple pero contundente, es que no es lo mismo conseguir que las personas logren determinados resultados, paradigma caduco en el que situamos el management; sino que de lo que se trata es de lograr que esas personas deseen conseguir esos resultados. Es entonces cuando hablamos de liderazgo, de un nuevo paradigma en el que el directivo es líder & coach, y orienta su actuación al desarrollo del máximo potencial del talento de sus colaboradores, consiguiendo que sus equipos asuman como propios el logro de los objetivos profesionales y de negocio de la compañía.
El rol del directivo como líder & coach se despliega en su máxima expresión mediante seis niveles de soporte a sus colaboradores, para cada uno de los cuales el directivo adopta un estilo de liderazgo diferenciado. En estos niveles de soporte, el líder & coach consigue:
- Cuidar y guiar a los colaboradores en los entornos cambiantes en los que han de actuar y proveyéndoles de aquello necesario (información, recursos materiales, equipos humanos, etc.) que se requieran para lograr sus objetivos.
- Entrenar sus comportamientos y conductas adecuadas para optimizar el desempeño, poniendo especial atención en el feedback, tanto en referencia a la tarea como a aquel que contribuye a mantener una relación de calidad.
- Enseñar nuevas aptitudes y estrategias cognitivas que les permitan comunicarse, relacionarse, aprender o adaptarse, de manera continua.
- Estimular valores y creencias potenciadoras de su éxito personal y profesional, ayudándoles a mantenerse con ellas conectados, y a eliminar aquellas que les hacen ser inefectivos en su desempeño profesional y en sus relaciones.
- Apadrinar el crecimiento personal que les permita impactar en su entorno desde una identidad propia y poderosa, basada en la singularidad de los talentos propios y en el reconocimiento de su individualidad.
- Despertar la conciencia sobre la relación de cada uno con respecto al sistema mayor del que forma parte, para manejarse e influir positivamente en él.
Coaching para el desarrollo directivo
El coaching se está demostrando como una de las vías más poderosa para desarrollar en directivos y profesionales una nueva comprensión de su rol como líderes & coaches en sus organizaciones y con sus equipos; en la identificación de creencias y valores éxito y en el desarrollo de competencias fundamentales para impactar con un alto desempeño tanto a nivel relacional como a nivel de negocio.
A lo largo de la experiencia que nos ha dado el trabajar con directivos y equipos directivos durante los últimos quince años, hemos identificado tres grandes objetivos en la agenda de las personas que acceden a un proceso de coaching, ya sean o no directivos y que determinamos como esenciales en la vida de la persona: vivir con plenitud, vivir en equilibrio y vivir el presente.
Entendemos que la persona se acercan a una mayor plenitud, en la medida que vive de acuerdo y conectado con sus valores; a un mayor equilibrio, cuando dispone de una visión ancha y larga de la realidad basada en la conciencia de la existencia de un abanico amplio de perspectivas y, por tanto, de posibilidades de elección; y a un proceso más eficiente en su vida, que les permite profundizar en la vivencia del presente, en sí mismos y en la realidad de las personas de su entorno, sin pasar de puntillas, como solemos hacer, tanto por las experiencias y las emociones ligadas al éxito o al fracaso, al consenso o al desacuerdo, a la armonía o al conflicto …
El coaching tiene por tanto como finalidad, ayudar al directivo a maximizar su vida personal y profesional en estas tres áreas para que éste, a su vez, ayude a colaboradores y personas de su entorno a hacer lo mismo.
Persona vs. Organización
Nuestra particular manera de entender el coaching se fundamenta en cinco principios:
- El directivo, como persona completa, tiene todos los recursos
El directivo es por naturaleza una persona creativa, completa y plena de capacidades. El coach tiene las preguntas y el directivo las respuestas que le ayudarán a avanzar. - Visión holística del directivo
El coaching se dirige a todos los aspectos de la vida del directivo, ya sea su carrera profesional, salud, familia y relaciones de amistad, ocio, espiritualidad o desarrollo personal. Todos estos aspectos se influyen entre sí, por lo que su nivel de satisfacción en cada uno de ellos y sus deseos de progresión son siempre tenidos en cuenta. - Visión sistémica
Además de ver a la persona desde todos estos vértices, hemos de atender a su condición de directivo, en un marco empresarial y de negocio concreto y formando parte de un equipo con unos determinados retos a los que hacer frente, por lo que, además de los objetivos personales, se contemplan en equilibrio los objetivos profesionales relevantes para la compañía. - Respeto a la agenda del directivo y de la empresa
El directivo y la empresa marcan la agenda a seguir. La relación entre coach y directivo está centrada en obtener los resultados que el directivo y la empresa quieren alcanzar. El coach se asegura de que el directivo se enfoque hacia ese propósito. - Bailar en el momento
El coah se adapta en función del intercambio con el directivo, como en una danza. Todo lo que ocurre en ese intercambio es una oportunidad para aprender y para avanzar hacia delante.
Impacto del coaching en el directivo y en la organización
Según datos facilitados por The Coaches Training Institute (CTI), Manchester Inc. realizó recientemente un estudio que cuantificaba el impacto del coaching. Por un lado, la inversión de las compañías en proveer coaching a sus ejecutivos tuvo un retorno medio en la inversión (ROI) de al menos seis veces el coste del coaching. Por otro, estas compañías experimentaron mejoras adicionales en:
- Productividad (reportado por 53% de los ejecutivos)
Calidad (48%) - Fortaleza Organizacional (48%)
- Servicio al Cliente (39%)
- Reducción de quejas del cliente (34%)
- Retención de ejecutivos que recibieron coaching (32%)
- Reducción de costes (23%)
- Nivel mínimo de rentabilidad (22%)
Además los ejecutivos que recibieron coaching mejoraron en:
- Comunicaciones directas en las relaciones de trabajo (comunicado por el 77% de los ejecutivos)
- Relaciones con los supervisores inmediatos (71%)
- Trabajo en equipo (67%)
- Relaciones con sus iguales (63%)
- Satisfacción laboral (61%)
- Reducción del conflictos (52%)
- Compromiso organizacional (44%)
- Relaciones con los clientes (37%)
En un análisis más cualitativo, los directivos que participan en procesos de coaching valoran como uno de los aspectos más satisfactorios el hecho de disponer de un espacio para su propia reflexión y desarrollo, manifestando, además, otras evidencias de los resultados obtenidos y de los beneficios propios del coaching, como son los siguientes:
- Incremento del desempeño y de los resultados profesionales.
- Reenfoque de las prioridades del directivo y de su rol como líder y coach, integrando nuevas habilidades.
- Agilización de la implantación de procesos de cambio y superación de resistencias.
- Alineamiento de visión, misión y valores personales con los de la organización.
- Mejora en su integración en el equipo directivo y de mandos intermedios.
- Movilización de sus recursos internos y desarrollo personal con un impacto directo en su trabajo y en sus colaboradores.
- Integración de habilidades de coaching que se ponen en práctica con sus colaboradores.
- Revitalización de energías y satisfacción personal.
- Mejora en las relaciones interpersonales tanto a nivel profesional como familiar.
- Integración y equilibrio entre la vida personal y profesional.Mejora en la capacidad de reflexión y análisis, introduciendo intuición, emoción y creatividad en equilibrio con lo racional e intelectual.
Ya llegan motivados ... no les desmotiven
Publicado en Mon Empresarial, Febrero de 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Rebajen las expectativas retributivas de la oferta, demostrando de entrada un golpe de fuerza en la negociación ya que es bueno dejar claro quien manda. No les acompañen en su primer día de trabajo ni les presenten a sus compañeros, la filosofía de la empresa y demás detalles que les pueda hacer sentir como en casa. No les guíen ni tutoricen en su nueva posición, es bueno que demuestren lo que valen por si mismos. No expliciten qué se espera de ellos, así tendrán más margen de maniobra para cambiar el rumbo cuando les interese y exigirles después lo que sea.
No les den feedback ni les evalúen, ya que es bueno que siempre piensen que pueden hacerlo mejor. No se preocupen por sus intereses personales, expectativas o prioridades, ya que no es bueno intimar; podrían llegar a mostrar sus emociones. No inviertan en su desarrollo personal y profesional, ya que cuando los formen se marcharán. No se preocupen por conocer quiénes son, ya que podrían descubrir que son mejores que usted. No les clarifiquen en qué están contribuyendo con su trabajo, ya que podrían tener una visión más amplia y encontrar sentido a lo que hacen y es bueno que se centren en lo suyo sin preocuparse de nada más; en definitiva se les paga para que hagan lo que se les dice y no para que piensen. Sigan al pie de la letra estas instrucciones y solo conseguirán desmotivarlos desde el primer día.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Rebajen las expectativas retributivas de la oferta, demostrando de entrada un golpe de fuerza en la negociación ya que es bueno dejar claro quien manda. No les acompañen en su primer día de trabajo ni les presenten a sus compañeros, la filosofía de la empresa y demás detalles que les pueda hacer sentir como en casa. No les guíen ni tutoricen en su nueva posición, es bueno que demuestren lo que valen por si mismos. No expliciten qué se espera de ellos, así tendrán más margen de maniobra para cambiar el rumbo cuando les interese y exigirles después lo que sea.
No les den feedback ni les evalúen, ya que es bueno que siempre piensen que pueden hacerlo mejor. No se preocupen por sus intereses personales, expectativas o prioridades, ya que no es bueno intimar; podrían llegar a mostrar sus emociones. No inviertan en su desarrollo personal y profesional, ya que cuando los formen se marcharán. No se preocupen por conocer quiénes son, ya que podrían descubrir que son mejores que usted. No les clarifiquen en qué están contribuyendo con su trabajo, ya que podrían tener una visión más amplia y encontrar sentido a lo que hacen y es bueno que se centren en lo suyo sin preocuparse de nada más; en definitiva se les paga para que hagan lo que se les dice y no para que piensen. Sigan al pie de la letra estas instrucciones y solo conseguirán desmotivarlos desde el primer día.
miércoles, 10 de enero de 2007
Liderazgo con pasión
Publicado en Mon Empresarial, Enero 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
No puede entenderse el liderazgo si no es vinculado a la pasión. La pasión por lo que se hace, por cómo se hace y por lo que representa en términos de expresión de unos valores y una identidad propia.
Algunas empresas logran tramar las voluntades de todos sus miembros en torno a la conversación compartida de un proyecto común, que resulta altamente ilusionante y que les da un sentido de trascendencia [que lleva de lo individual a lo colectivo]. Y éstos consiguen resultados que otros nunca alcanzarían.
Desarrollar y mantener altos niveles de energía en una organización requiere activar los talentos singulares de cada uno, desde la apreciación de la individualidad y de la más valiosa aportación para el conjunto. Ello contribuye a crear un clima de trabajo caracterizado por el entusiasmo, el celo y la orientación a resultados.
Es esencial, para ello, manejarse en las corrientes de la motivación, o mejor, de la “no desmotivación”; de la recompensa adecuada; y del reconocimiento, tanto a nivel de la acción como de la identidad de la persona, alimentando las buenas maneras de hacer y unas relaciones de calidad.Porque liderar con pasión no es tarea sólo de quien dirige la compañía, sino la responsabilidad de todos de crear una cultura de liderazgo en la que por la totalidad de los poros de la organización ésta se transpire.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
No puede entenderse el liderazgo si no es vinculado a la pasión. La pasión por lo que se hace, por cómo se hace y por lo que representa en términos de expresión de unos valores y una identidad propia.
Algunas empresas logran tramar las voluntades de todos sus miembros en torno a la conversación compartida de un proyecto común, que resulta altamente ilusionante y que les da un sentido de trascendencia [que lleva de lo individual a lo colectivo]. Y éstos consiguen resultados que otros nunca alcanzarían.
Desarrollar y mantener altos niveles de energía en una organización requiere activar los talentos singulares de cada uno, desde la apreciación de la individualidad y de la más valiosa aportación para el conjunto. Ello contribuye a crear un clima de trabajo caracterizado por el entusiasmo, el celo y la orientación a resultados.
Es esencial, para ello, manejarse en las corrientes de la motivación, o mejor, de la “no desmotivación”; de la recompensa adecuada; y del reconocimiento, tanto a nivel de la acción como de la identidad de la persona, alimentando las buenas maneras de hacer y unas relaciones de calidad.Porque liderar con pasión no es tarea sólo de quien dirige la compañía, sino la responsabilidad de todos de crear una cultura de liderazgo en la que por la totalidad de los poros de la organización ésta se transpire.
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