La empresa deseada: cultura de liderazgo

Publicado en la revista Expresión Aragonex, Marzo de 2007

Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation

Analizando las empresas más deseadas para trabajar, nos damos cuenta de que seis aspectos se destacan para sostener una cultura de liderazgo: sentido, compromiso, seguridad, confianza, entusiasmo y resultados.

Dando sentido a lo que hacemos

Saber hacia dónde vamos es una necesidad vital, y para la empresa es esencial orientar todas sus capacidades en la dirección adecuada para conseguir resultados.
Forma parte del rol del directivo liderar la definición de ese propósito y los valores en los que las conductas en la organización encontrarán soporte. Debe atraerse a las personas que compartan dichos valores, para el cargo adecuado, y mantenerlas enfocadas con este propósito. El sentimiento de confianza y autoestima está fuertemente ligado al sentido de propósito. Las personas son persuadidas por la razón, pero movidas por la emoción.

Comprometiéndose

Es una de las habilidades del líder lograr que otros se sientan incluidos e importantes, para tener un equipo plenamente comprometido, que aporte un valor diferencial y sea reconocido por ello.

Hablamos del alineamiento de los objetivos personales de los objetivos de negocio. En un estudio realizado por Kaplan y Norton4, la opinión del 90% de las compañías[1] era que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción influía significativamente en el éxito de las mismas. Menos del 60% creía tener una comprensión clara de la estrategia, y de éstos, sólo el 30% consideraba que se había implantado eficientemente. Además, menos del 5% de los empleados entiendían la estrategia de la organización. Cabe resaltar en este sentido, que el éxito no está tanto en esa definición de la estrategia, sino en su ejecución efectiva.

Creando un espacio donde todo es posible

Una cultura de liderazgo siempre se construye sobre los cimientos de la seguridad. Es una habilidad del líder lograr que la gente supere sus temores y corra riesgos calculados. Ello permite innovar y alcanzar nuevas metas. El miedo es el mayor enemigo de la acción y de la innovación.

Confiando plenamente

El líder ha de ser inspirador de confianza. La confianza es un ingrediente esencial para unas relaciones saludables entre directivos y colaboradores. Tiene tres dimensiones[2]: credibilidad, respeto y justicia. La credibilidad se sostiene en la comunicación constante entre la dirección y los colaboradores, sobre la estrategia y los planes de la empresa y su involucración. La credibilidad se basa en la integridad y en la coherencia entre palabras y acciones. El respeto incluye asegurarse de que todos disponen del equipo, los recursos y la formación necesaria para llevar a cabo su trabajo; significa reconocer el trabajo bien hecho y los esfuerzos particulares; que se practica la conciliación de la vida profesional y privada y que no sólo es un eslogan. En una organización que practica el trato justo el éxito económico se comparte mediante planes de compensación y beneficios; a todos los colaboradores se les reconoce su desempeño; y las decisiones de promoción y carrera profesionales son imparciales y justificadas, sin que exista discriminación en el entorno de trabajo.

Movilizando desde el entusiasmo

Las personas apasionadas por lo que hacen logran resultados que otros bajos de energía nunca podrían alcanzar. Para desarrollar y mantener altos niveles de energía y de entusiasmo entre las personas, se requiere activar en las personas lo mejor de sí mismas, creando un clima de trabajo caracterizado por la pasión, el celo y el entusiasmo. Para ello se ha de motivar (o no desmotivar), recompensar y dar reconocimiento a sus colaboradores.

Alcanzando resultados

La finalidad de cualquier empresa es conseguir sus objetivos como organización económica pero también social. Ambos son necesarios y se retroalimentan si están en equilibrio.

La responsabilidad de la empresa implica su propia continuidad, pero también alcanza la sostenibilidad del conjunto de los elementos implicados en la misma: accionistas, empleados, proveedores, clientes y la sociedad en la que realiza sus operaciones.

Además es imprescindible generar resultados, orientarse a la acción y orientar a los demás miembros de la organización, clarificar los roles y las metas a alcanzar. Para mantener el entusiasmo y compromiso de las personas es necesario que éstas sientan que están consiguiendo resultados, tanto en el corto como en largo plazo, para crear el sentimiento de cumplimiento y realización.

[1] Kaplan & Norton, en el Cuadro de Mando Integral, estudio que realizaron en 200 grandes empresas.
[2] Great Place to Work: The best places to work.

Equiporquesta

Publicado en Mon Empresarial, Marzo de 2007

Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation

Escuchando a una orquesta, no puedo dejar de ver a un equipo perfectamente alineado. Deformación profesional. Seis aspectos se destacan como claves de dicho alineamiento:

Un entorno de actuación común, un escenario, una partitura, la música como contexto. Tan previsible como las notas escritas, tan variable como la expresión de la creatividad de cada uno de los músicos.

Una manera de hacer común, un estilo, un tempo, un ritmo, el sello de una dirección, Cada uno se relacionará con el resto a través de la música de una determinada manera.
Las competencias que orientan al conjunto en una dirección. Aprendizaje, escucha activa, comunicación no verbal, trabajo bajo presión, asimilación de jerarquías, máximo rendimiento, gestión del estrés.

Unos valores y creencias compartidos, que delimitan las reglas que les permiten funcionar. Disfrute, amor, respeto, esfuerzo, tolerancia al error para dar lo mejor a la “hora de la verdad”, compartir, cooperar y orientarse a resultados.

Unos roles diferenciados, aprovechando la singularidad de los talentos individuales. Cada instrumento es diferente; pero todos contribuyen a crear una melodía. Son imprescindibles, aportan algo diferencial, como los instrumentistas que los hacen sonar. Es la melodía y el ritmo el que integra las diferencias. Como una visión y misión compartidas.

Finalmente, un marco que trasciende del individuo, para trasladarse al colectivo, con una vocación de impacto en los demás. No estamos solos. Logramos la melodía porque tocamos juntos, porque hemos alineado cada uno de nuestros movimientos y emociones, para sonar como “uno”. Más allá de nosotros mismos, somos un equiporquesta.