“Convencem desde la lògica però movem desde l’emoció”

Xavier Alegret
Diari AVUI

Diàleg / L’entrevista

DISSABTE, 13 DE DESEMBRE DEL 2008


Falta lideratge?
Sí, però alhora veiem que hi ha grans líders. Hemde veure què entenem per lideratge.

Comencem per aquí, doncs.
El que és fonamental en el líder és l’habilitat per estar present en tot moment. Lideratge significa no només aconseguir que els altres facin allò que s’ha de fer en cada moment, sinó aconseguir que desitgin fer-ho, transmetre la il·lusió i la visió necessàries per enfocar les persones d’una organització entorn d’un objectiu comú, el que dóna sentit a allò que la companyia vol aconseguir a la societat, que transcendeix el mateix negoci.

La presión se cobra ya las primeras víctimas

Profesionales de la salud detectan una mutación del habitual estrés del directivo hacia cuadros depresivos

Por Jordi Goula
La Vanguardia, Domingo 26 de Octubre de 2008

“Los resultados llegan cuando focalizamos la actividad y te orientas a la ejecución efectiva”. De entrada, Giménez entiende la organización en sentido amplio, como punto de interacción de colaboradores, clientes, proveedores... y dice que deben trabajarse en tres aspectos.

“Es importante el alienamiento. Es decir, que las personas encuentren significado en lo que hacen, con lo que se produce sentido de afiliación.

En segundo lugar, está el compromiso. Se trata de fomentar un vínculo a largo plazo, basado en la voluntad de crear un espacio en común para infundir seguridad.

En tercer lugar, está la responsabilidad. No debemos olvidar que siempre somos convencidos desde la razón, pero movidos por la emoción. Las variables emocionales tienen un papel fundamental para que la gente despliegue talento y responsabilidad. Y para ello es fundamental despertar la ilusión, el entusiasmo y el sentimiento de desafío”.

Construir una Comunidad Consciente: la Empresa con Sentido del S. XXI

Marià Moreno, Francisco Giménez Plano y Salvador García
Publicado en la revista Harvard Deusto Business Review, Enero 2009

Un Nuevo Mapa

De la mano de innumerables experiencias hemos llegado ya a la conclusión de que el cerebro sólo es consciente o es capaz de “ver” aquello que considera posible. Son las neurociencias actuales quienes nos dicen que la única “película” que vemos es la que proyecta nuestro cerebro, un cerebro que no distingue entre la realidad exterior y la interior. La realidad construida es la realidad percibida.

Estas afirmaciones explican bien el fenómeno de por qué tan a menudo nadie “ve” algo que, cuando es visto por primera vez, resulta entonces “evidente” para todo el mundo. Es algo que también explica bien por qué la actividad empresarial está siempre llena de oportunidades. Y al tiempo, también explica por qué a veces el ensimismamiento mental, la recreación incesante en los propios pensamientos, hace que pasen desapercibidos hechos que van conformando una nueva realidad. Una realidad que no “vemos”, que no hacemos consciente ya que estamos confundiendo esa recreación interior con la mirada sobre el exterior.

La información siempre está condicionada emocionalmente por nuestra experiencia. Un “nuevo mapa de la realidad”, que hace aparecer nuevos caminos, golpea esa experiencia, y entonces nuestro apego por el “viejo mapa” se hace evidente y, aunque nos ha sido útil hasta aquí, ya no responde a la realidad, pero nos seguimos aferrando a él. En ese viejo mapa las causas y los efectos están claros, y eso nos aporta seguridad; en el nuevo todo cambia, cambian tanto las causas como sus relaciones con los efectos. Con todo, ponemos el nuevo mapa “en cuarentena”, y mientras tanto seguimos navegando con nuestro querido y “fiable” viejo mapa. Sin embargo para nuestra sorpresa, la navegación se hace cada vez más turbulenta, más impredecible. Constantemente se suceden acontecimientos inesperados, nuevos “accidentes geográficos”, que no están en el viejo mapa y nos volvemos hacia él pidiéndole “explicaciones” que ya no puede dar. Quizás sea el momento de tomar una decisión y conocer qué es lo que realmente está sucediendo.

Construir una Comunidad Consciente de personas propietarias, empleadas, proveedoras, consumidoras y aquellas involucradas en otros grupos de interés social (Figura 1) supone abrazar sin reservas el Nuevo Mapa dibujado por una realidad que ha cambiado profundamente, donde algunos conceptos ya no tienen sentido y donde emergen con fuerza oportunidades que sólo van a estar al alcance de quién prepare su cerebro para “verlas”, para quién “sintonice” adecuadamente la realidad exterior con la “película” que proyecta en su interior.
Tal como sugiere Salvador Guasch, ser consciente significa a la vez darse cuenta y tener en cuenta, haciendo así referencia a la consciencia neurológica y a la conciencia moral.

Construir Comunidades Conscientes

Afirmamos que construir comunidades conscientes supone construir la empresa sentido que demanda el siglo XXI. La organización que lleve a cabo esta propuesta va a desafiar y revolucionar, algunas de las afirmaciones que se habían considerado “inamovibles” en el mundo del management, y haciendo eso va a sintonizar con las más avanzadas propuestas que hoy ya están llevando a las compañías a alcanzar resultados extraordinarios. Construyendo su comunidad, la organización lleva ese debate a los hechos, a las relaciones entre sus stakeholders, y con ello a obtener ventajas competitivas decisivas.
Construir una comunidad con todas las personas que interactúan con una organización supone la construcción de un mundo al que esas personas deseen pertenecer y quieran permanecer. Las Personas Propietarias, Clientes, Empleadas, Proveedoras y todas aquellas interesadas en la empresa constituirán una comunidad basada en su deseo de compartir un espacio común a largo plazo.
Liderar la construcción y la dinamización de esa comunidad supone una auténtica nueva frontera para el ejercicio del liderazgo empresarial en el siglo XXI y al mismo tiempo supone la oportunidad de crear una gran e inimitable ventaja competitiva, basada en el vínculo relacional, persona a persona, entre sus miembros, lo que la dotad de una profunda nobleza.

Las Empresas, Comunidades que Han “Olvidado” Serlo“

Dentro de la idea básica de una empresa existe la idea de que es una comunidad humana, un grupo de personas que hacen algo juntas que tiene sentido para ellas, algo que contribuye a lo que les importa” – Peter Senge.
El Ser Humano se “construye” en comunidad. En las sucesivas comunidades (familiar, escolar, vecinal) de las que forma parte, donde realiza sus aprendizajes, en las que le orientan y apoyan en su crecimiento y comparte con ellas valores y objetivos comunes. Y demasiado a menudo irrumpe en su biografía una nueva comunidad, la laboral, donde súbitamente las “reglas” cambian, donde parece que no sirva nada de lo que fue bueno hasta ese momento. Y sin comunidad aparece el aislamiento, la fragmentación e incluso la soledad.

La información que recibimos cada día es demoledora al respecto. Según un reciente estudio de Gallup, el 64% de los empleados dicen estar deprimidos, ansiosos y con ganas de trabajar en algún otro puesto. El 74% de los trabajadores están desconectados, mirando su reloj y esperando volver a casa. La gente está trabajando más duramente y más horas y siente que recibe menos a cambio. Igualmente, las líneas medias de management dicen sentirse sobresaturadas.

En la misma dirección, un reciente estudio de la Unión Europea muestra que el 45% de altos directivos están actualmente en búsqueda activa y que la media de permanencia de un Consejero Delegado es de 4,6 años. ¿Se puede desarrollar así un proyecto empresarial de impacto? ¿Es en esta dirección en la que las personas se van a sentir vinculadas a la organización?

Sin embargo, Peter Senge nos recuerda que nos encontramos ante una auténtica comunidad humana, y nosotros nos permitimos afirmar que lo que está sucediendo es que, en muchos casos, esa comunidad ha “olvidado” que lo es. El pleno reconocimiento de que la empresa es, antes que nada, una comunidad humana es el primer y decisivo paso hacia la correcta comprensión de esa realidad.

El conocimiento acerca de lo que hacen las comunidades humanas que prosperan no es un conocimiento nuevo, bien al contrario, forma parte del ser humano desde el mismo momento de su aparición. El ser humano es un Ser Social, como señalaba Aristóteles. Su historia es la historia del progreso constante de las comunidades creadas por él. Con todo, despertar ahora a la empresa de su olvido, supone sacudir con firmeza algunas convicciones y creencias. Reconocer lo que la empresa realmente es, sin duda una comunidad de intereses y necesariamente también de valores, es un camino hacia el éxito, que debe tenerse determinación para explorarlo.

“Mi trabajo es construir una Comunidad” - Richard Teerlink, Presidente de Harley Davidson

Tiene que Tener Sentido

Retomamos parcialmente la cita de Peter Senge “un grupo de personas que hacen algo juntas que tiene sentido para ellas”. Sí, el “sentido” es la clave, el propietario tiene que encontrar sentido en serlo, el empleado en prestar su trabajo, el cliente al adquirir el producto, el proveedor al suministrar. Todos ellos tienen que encontrar sentido, justamente porqué es lo que desean, desean que lo que hacen tenga sentido.

Víktor Frankl nos habla del sentido, desde la terrible realidad narrada en su obra “El hombre en busca de sentido”, y nos habla también de la capacidad humana para encontrar sentido en lo que hace. Todos tenemos esa capacidad, todos sabemos qué es lo que hace que las “cosas” tengan sentido para nosotros. Es por eso que no debería sorprendernos descubrir que aquello que realmente aporta sentido al ser humano no se encuentra en lo tangible, en lo material, sino en lo intangible, en las ideas, en los valores, en las emociones. Consideramos, por tanto, que lo intangible guía lo tangible.

La fidelidad basada en la confianza, un valor intangible esencial, es indestructible; la fidelidad basada “en el mejor precio del mercado” sólo dura hasta que otro, y siempre habrá otro, rebaja dicho precio. La carrera por la construcción de ventajas competitivas basadas en elementos materiales, y singularmente el precio, es una carrera cierta hacia la permanente erosión de los márgenes, es una carrera que aporta escaso valor, y es así, porqué es una carrera sin sentido.

El nuevo mapa marca con claridad que el camino que tiene sentido es el camino de los intangibles, porque la confianza y la emoción sí tienen sentido, tienen todo el sentido. Somos convencidos por la razón, pero movidos por la emoción.

Si queremos que las personas, los propietarios, los empleados, los clientes, los proveedores encuentren sentido hay que trascender, hay que trascender decididamente el “binomio material de la relación”. Hay que trascender del binomio material “propiedad-dividendo” en la relación con los propietarios; “trabajo-salario” en la relación con los colaboradores; “producto-precio”, en la relación con los clientes; y “suministro-factura”, en la relación con los proveedores.

Estos binomios, situados como únicos justificadores de la relación, están hoy fracasando una y otra vez, como se demuestra cuando las personas con talento rechazan trabajar en compañías sin proyecto, cuando cada vez más clientes quieren saber más de las compañías que hacen los productos que compran y de cómo estos son hechos, cuando cada vez más proveedores cambian de sector huyendo de relaciones leoninas, y cuando también el capital, haciéndose eco de lo que empieza a intuir, quiere saber cada vez menos de empresas sin sensibilidad y responsabilidad social.

Y no es cierto que estemos ante realidades antagónicas, el dividendo tiene sentido cuando una empresa contribuye a desarrollar el territorio donde opera, el trabajo tiene sentido al hacer que una persona se sienta útil, los productos tienen sentido al ayudar a expresar a quien los compra lo que piensa y quiere para sí y para sus allegados, el suministro aporta sentido al proveedor al permitirle construir su propio futuro y comprometerse con él..

No hay que elegir una u otra, rentabilidad o sentido. Es rentabilidad y sentido. Es la interacción entre estas dos dimensiones la que construye una comunidad consciente de valor.

La revolución empresarial pendiente es la revolución del sentido.
“Estamos descubriendo que avanzar es un ejercicio en cuanto a compromiso personal y a la construcción de comunidades” – Fred Kofman y Peter Senge.

Del Estado Emergente al Estado Presente

Nuestra experiencia en torno a la construcción de comunidades empresariales nos permite afirmar que su situación respecto al desarrollo de una consciencia de comunidad puede sintetizarse en uno de estos cuatro estados, tal como muestra la figura 2

1. Consciencia Latente
Prácticamente la totalidad de las empresas tienen una consciencia de comunidad en estado latente, sin embargo, salvo alguna actividad esporádica, nada se hace en el sentido de su construcción.

2. Consciencia Emergente
Algunas prácticas de la empresa, con sus personas, con sus clientes o con sus proveedores, hacen aparecer el deseo en el horizonte de que los vínculos sean más estrechos. Se empieza a hacer cierto énfasis en los intangibles y se abre paso la idea de que hay que hacer “algo más”, algo que permita llegar a nuevos y más profundos niveles de fidelidad. Aunque normalmente no con ese nombre, la idea de comunidad empieza a sonar con fuerza en las conversaciones organizacionales.

3. Consciencia Presente
La organización toma conciencia de que quiere construir una comunidad y aplica recursos para lograrlo, se generan nuevas iniciativas y para ello se sigue un plan previamente definido.

4. Consciencia Perdurable
La organización tiene una comunidad consciente, lo sabe, y aplica sus esfuerzos de manera permanente a su mantenimiento y expansión.

Sin duda, es necesario que la empresa se encuentre en el estado emergente para que el propósito de construir una comunidad tenga mayores posibilidades de éxito. La emergencia indica que algunas consideraciones ya se han puesto en duda, que ya no se aceptan respuestas basadas en los conocidos “más de lo mismo” o “siempre se hizo así”.

Probablemente no se ha abandonado el viejo mapa, pero sí se empieza a intuir que en algún lugar hay un nuevo mapa. Cualquier lectura, cualquier conversación, cualquier asistencia a cualquier conferencia repite algo cada vez con más insistencia: la clave es la persona. El grito ya no es el más que famoso pronunciado por Clinton de: “¡Es la economía, imbécil¡”, el grito ahora es “¡Son las personas, inconsciente!”

Una comunidad sólo resulta posible desde la perspectiva de las personas. Una comunidad se construye desde, por y para las personas, conformando la comunidad de valor que las acoge.

“Nos preocupamos por humanizar la comunidad empresarial: Seguiremos mostrando que éxito y beneficio van de la mano con ideas y valores” – The Body Shop

Un Núcleo y 12 Ejes para la Construcción de una Comunidad

Hemos observado lo que hace que un grupo humano tenga éxito, entendiendo como éxito su sostenibilidad a largo plazo, su perdurabilidad adaptativa. Hemos contrastado nuestra investigación, la hemos debatido con numerosas personas. Y por supuesto, nos hemos asegurado que las conclusiones que estábamos alcanzando se correspondieran con la realidad exterior y no con ninguna “película interna” . Hecho todo eso hemos tratado de generar un camino para la construcción de un grupo humano perdurable, de una comunidad empresarial entendida como una comunidad consciente de valor.

El resultado es la consideración de la existencia de 12 ejes constructores de comunidad consciente, 12 ejes que actuando conjuntamente alrededor del núcleo del sentido nos aseguran razonablemente que con su aplicación la empresa habrá construido un lugar al que las personas deseen pertenecer y al que quieran permanecer, aportando su talento e ilusión..

Dar Sentido, el Núcleo Esencial
El Ser Humano da sentido a lo que hace cuando es capaz de conectarlo con algo más grande que él mismo.

El ser humano está dotado de una excepcional capacidad para formar parte de comunidades. Sin embargo, únicamente aporta su fidelidad a aquellas en las que, más allá de lo que recibe o aporta, encuentra pleno sentido en su acción de permanencia en cuerpo y alma, y no sólo “de cuerpo presente”.

Tener sentido es, pues, el núcleo central de una comunidad, el cual se construye y desarrolla como resultado de la actuación de los restantes 12 ejes que hemos identificado. La comunidad será una realidad cuando todas las personas relacionadas con ella afirmen que para ellas “tiene sentido” mantener esa relación.

Si Cristóbal Colón, Presidente de La Fageda afirmaba que “más allá de la cadena de valor, deberíamos hablar de la “cadena de sentido”, nosotros queremos dar otro paso, al hablar de la comunidad de valor, ya que consideramos que, mientras las cadenas atan. Las comunidades unen.

Los doce ejes son:

1. Perdurabilidad
La perdurabilidad en una relación económica se basa en la construcción de un espacio común y en el deseo de compartirlo a largo plazo.

Una comunidad deviene sostenible cuando todas las personas que la conforman están dispuestas a reeditar sus acuerdos e intercambios de manera indefinida. Eso significa que las personas accionistas, la personas empleadas, las personas clientes, las personas proveedoras, quieran invertir, trabajar, comprar y vender permanentemente. La comunidad de valor formula constantemente una promesa: las personas que la constituyen tienen futuro y, para ello, ofrece un espacio común a largo plazo.

Los proyectos sin personas no valen la pena, las personas sin proyecto encuentran a faltar todo, por eso lo mejor es ofrecer un proyecto para cada persona, para que sean las personas quienes construyan su proyecto.

2. Valores finales y operativos
Lo Intangible guía lo tangible.

Aunque los grupos humanos puedan aparecer como cohesionados por los aspectos materiales de la relación, una observación más precisa nos aporta la evidencia de que aquello que realmente los cohesiona a largo plazo son sus valores operativos compartidos de carácter intangible, como son los valores éticos y los emocional-espirituales (Modelo triaxial de valores: figura 4). Así por ejemplo, la falta de respeto, de honestidad, de serenidad o de imaginación pone en alto riesgo la continuidad de toda empresa que desee permanecer en el mercado.

Es evidente que los valores finales de la empresa, su visión y su misión, también generan sentido y cohesión organizativa. La visión es el sueño compartido de lo que emociona llegar a ser, mientras que la misión es el compromiso de lo que se desea aportar en común, a modo de “razón de ser” final, a todas y cada una de las personas que forman parte de los grupos de interés de la empresa: personas propietarias, consumidoras, empleadas, proveedoras o ciudadanas en general . Este es el fundamento de la denominada “Responsabilidad Social Corporativa”

La actividad humana parece en ocasiones una permanente búsqueda de resultados materiales, de consecución de objetivos tangibles, sin embargo, es bien conocido que existe una enorme distancia entre “acarrear piedras” y “construir catedrales”. La diferencia entre lo primero y lo segundo es la adhesión a unas creencias y a unos valores que van más allá de lo tangible. La auténtica cohesión proviene de ideas, sentimientos y valores, siempre ha sido así y lo seguirá siendo. La empresa debe reconocer plenamente esto e incorporarlo decididamente, desde la acción de coherencia cotidiana, y no desde recordatorios colgados en las paredes que rápidamente se tornan invisibles. Los valores deben visualizarse desde la acción y formularse desde la consciencia.

Los valores se demuestran – y muestran su eficacia- especialmente en situaciones de imprevisibilidad y crisis.

3. Crear un Vínculo Amplio de Confianza
Las personas desean establecer vínculos amplios de confianza en las comunidades a las que pertenecen

La confianza o “creer en” es el pegamento de todo sistema social. La creación de un vínculo amplio de confianza entre todas las personas que conforman una comunidad supone proyectar la relación más allá del objeto estricto que la dinamiza.

Crear un vínculo amplio de confianza con las personas accionistas supone además de asegurar un retorno financiero adecuado, transmitir el hecho de que la organización está haciendo todo lo necesario para preservar cuanto debe ser preservado. Con las personas empleadas además de la obviedad del salario, el vínculo amplio supone contribuir tanto en su desarrollo profesional como personal. Con las personas clientes supone ofrecer un “más allá” del acto de consumo, esencial para su fidelización. Con las personas proveedoras supone además de pagar las facturas, ofrecer un horizonte de colaboración a largo plazo en un proyecto en el que se cree.

4. Variables Humanas del Consumo
Las Variables Humanas del consumo consciente mueven a la emoción social.

El cliente va a profundizar permanentemente en su deseo de conocer más y más acerca de todo aquello que consume. Eso abrirá el paso a un concepto de doble utilidad del producto. El primero se situará en un plano sobradamente conocido: para qué sirve el producto o qué necesidades satisface. Este es el plano en el que constantemente se ha movido el marketing tradicional, pero a ese primer “para qué sirve” se le va a añadir un nuevo “para qué sirve además”, y quizás ahora la clave pase justamente por ese en apariencia sencillo y directo: “además”.

El proceso de consumo en la mente del consumidor consciente empezará a recorrer un camino algo más largo que el acostumbrado. Por supuesto, el inicio será el conocido: “Bien, esta prenda sirve para que yo pueda vestirme, me gusta su diseño y el precio me parece adecuado”...pero después proseguirá… ¿Si yo compro esta prenda “para qué sirve además”?

Con su compra, la consciencia del consumidor le indicará que muestra su conformidad a la tienda donde la ha comprado, a lo que piensa, a lo que hace, a cómo se sienten las personas que trabajan en ella, y también que está dando su conformidad a la forma en que ha sido hecha, a quienes han participado en el proceso industrial de fabricación y a las condiciones en las que lo han hecho, a cómo ha sido tratado en todo momento el medioambiente (incluso después de la compra y consumo del producto) o qué destino tienen los beneficios que su compra genera.

Por supuesto, este proceso de consumo consciente no va a ser gobernado por ninguna simple computadora, sino por el cerebro humano dotado de una excepcional capacidad para procesar a velocidades asombrosas multitud de información altamente compleja y en principio inconexa.

Por supuesto, como siempre, el consumidor consciente no va a hacer ningún test previo de nada, no repasará ninguna lista para comprar. Para el consumidor comprar suele ser algo bastante más “natural”. Quizás todo sea algo más “lento”, o quizás no tanto. Simplemente el consumidor irá mostrándose cada vez más y más receptivo a ese tipo de información, irá siendo mucho más sensible, va a querer escuchar lo que se esté dispuesto a decirle respecto a todas esas cuestiones, siempre que perciba que lo que se le dice es honesto, es veraz. Y después decidirá si sólo el diseño y el precio condicionan su compra o todo lo que está pasando “además” va a ser relevante para finalmente encaminarse hacia la caja con aire resuelto para decir simplemente: “Me lo llevo”.

Los modelos tradicionales de comportamiento del consumidor explican diferentes formas de satisfacción de necesidades con infinidad de variantes que incluyen esos procesos de evaluación que finalmente se materializan en la compra. Consideramos que en el futuro próximo, cada vez más variables “humanas” se incorporarán en la secuencia de la decisión de compra. Las variables tradicionales continuarán, pero las variables humanas cobrarán cada vez más, mayor relevancia.

Las variables humanas no conectan con las cosas, conectan con lo intangible, con la emoción, con los sentimientos, con los valores, con la cultura de las comunidades donde se encuentran los consumidores y las organizaciones que les ofrecen productos y servicios.

5. Libertad
La libertad es un hecho cuando las personas libremente pueden desear pertenecer, pueden desear permanecer y también pueden desear no permanecer en una relación.
La libertad es la capacidad de influir sobre el propio destino. Y la felicidad, la “eudemonía” clásica, es encontrar el destino adecuado.

La pertenencia a la comunidad se fundamenta en una renovada y permanente satisfacción de los intereses de sus habitantes, articulada por unos valores compartidos, al tiempo que se materializa en unas prácticas orientadas permanentemente a su sostenibilidad. Y todo eso no tendría ningún sentido en un marco de privación de libertad.

La confianza y la libertad son hermanas generadoras de alto rendimiento. El temor y el exceso de control son sus opuestos.
“Los grupos sólo tiene sentido cuando todos en ellos, cada líder y cada persona, son libres para dar lo mejor de ellos mismos” – Warren Bennis y Patricia Ward Biederman – Organizing Genious.

6. Acuerdos Humanos
Un acuerdo humano se caracteriza por el buen trato entre todas las personas que lo llevan a cabo.

Un acuerdo es humano cuando todas las partes se han sentido bien tratadas. Por supuesto, eso incluye la satisfacción razonable de los objetivos que les mueven a realizar el acuerdo, pero va más allá de eso, va más allá del “qué”, el objeto del acuerdo, y se integra plenamente en el “cómo”, en todo el proceso, en lo que ha sucedido hasta llegar al acuerdo.

La importancia del buen trato ha sido puesta de manifiesto por las investigaciones del Nobel de Economía Daniel Kahneman, quién afirma que “las personas desean ser bien tratadas y tratar bien a los demás, también en las relaciones económicas”. Quizás su propia experiencia pueda corroborar esto: Cuando se ha sentido maltratado en un acuerdo, aunque haya alcanzado sus objetivos materiales, ¿cuántas posibilidades hay de que usted quiera llegar a nuevos acuerdos con esas personas?, ¿qué intentará hacer a la primera ocasión que tenga? Apostamos a que simplemente no querrá saber nada de esas personas, y eso es profundamente humano.

7. Acompañar
Lo relevante es que las personas se sientan constantemente acompañadas en la evolución de la satisfacción de sus necesidades.

Acompañar supone literalmente ponerse al lado de la otra persona, caminar con ella y compartir su camino. Va más allá de la satisfacción de los intereses presentes, supone la generación de la posibilidad de construir juntos el futuro, de participar, desde la creación compartida, en la evolución de las necesidades de las personas de la comunidad, y de aportar la confianza de ser capaz de satisfacerlas.

Acompañar es “ir al lado” pero sobre todo, en este nuevo siglo XXI, acompañar es la capacidad de proyectar la mirada conjuntamente hacia el futuro, es la creciente integración de proveedores y clientes en los equipos de innovación, es abrir la organización haciendo que lo “interno” y lo “externo” se diluyan, conformando algo mayor y más profundo.

En New York Wedding Rings pensaron cómo añadir valor a algo que ya tiene mucho valor, un anillo de compromiso. El resultado fue abrir los talleres de la compañía y ¡ que fueran los propios clientes quienes hicieran los anillos!. Con ello multiplicaron el valor del anillo hasta hacerlo realmente incalculable.

8. Conocimiento
El conocimiento y su renovación es patrimonio de las personas.

Sólo un modelo ha sido capaz de solucionar el reto del almacenamiento, transmisión y renovación del conocimiento. Este modelo ha utilizado siempre la tecnología disponible para hacerlo, por supuesto, pero no ha basado en la tecnología la capacidad de generar o renovar el conocimiento, simplemente porque es un modelo basado en las personas. Este modelo es la transmisión persona a persona.

Datos, Información, Conocimiento y Sabiduría. De estos cuatro estadios sólo los dos primeros están al alcance de la tecnología, los dos restantes, los decisivos, son una capacidad humana. El paso crucial, la conversión de la información en real conocimiento, aquel que necesita una organización empresarial en los mercados actuales, está sólo al alcance de sus personas, no de sus máquinas, por más sofisticadas que éstas sean. Por otra parte, se dice que estamos en la era del conocimiento, pero nuestra prosperidad como especie humana depende de que entremos urgentemente en una nueva era, la de sabiduría, mucho más holística e integradora de lo cualquier máquina puede producir.

Es el momento de hacer que las personas quieran permanecer en la organización, porque esa es la mejor manera de que el conocimiento también permanezca en ella. Descubriremos, además, que las personas están encantadas de compartir su conocimiento con otras personas, y no con máquinas, y es así porque son seres humanos y los seres humanos han compartido su conocimiento desde la noche de los tiempos.

“Las personas se reúnen y hablan, en torno a una mesa hablan de lo que hacen” – (Jueves del Conocimiento) – Orbea.

9. Crear y Compartir Valor
Crear valor y compartirlo de forma optimizada es un mandato social, de la vida en sociedad.

Una comunidad debe ser capaz de generar el suficiente valor para que todos sus miembros encuentren aquello que buscan con su pertenencia. Para ello todos sus habitantes deben aportar valor y al mismo tiempo ser conscientes de que no pueden desear un retorno de valor total, maximizado. La comunidad de valor se fundamenta en la optimización, y abandona para siempre el concepto de maximización. Optimizar implica hacer siempre lo óptimo, aquello que resulta ser lo mejor para la sostenibilidad de las relaciones.

Maximizar pertenece al viejo mapa. Maximizar es una acción que contiene en si misma la destrucción de su propio propósito ¿Le gusta comer algo especialmente? ¿Ha probado a maximizar su oportunidad de comerlo? ¿Lo ha maximizado realmente, descuidando con ello el resto de su alimentación? ¿Qué tal si pensamos en su afición? ¿Ha probado también a maximizarla? ¿Lo ha hecho descuidando otros ámbitos de su vida como el profesional o el familiar? ¿Y si pensamos en las personas empleadas o en los proveedores? ¿Maximiza también esas relaciones? ¿Sí?

Cuánto tiempo entonces ha podido seguir comiendo esa comida antes de que su médico se la prohibiera, cuánto tiempo ha pasado hasta tener que restringir seriamente su afición ante la aparición en su trabajo o en su familia de conflictos realmente importantes, cuánto tiempo ha pasado antes que las personas valiosas se marcharan de la empresa o antes que los proveedores más dinámicos convocaran una dura reunión con aire de ultimátum o ruptura.

Que sucedan estas cosas no es extraño, es así porque maximizar no es sostenible, sólo lo es optimizar,. Maximizar destruirá su propósito, sólo tiene que probar a hacerlo y dejar pasar algún tiempo, probablemente no demasiado. Y si no podemos maximizar nada importante sin causar problemas graves, ¿cómo es que seguimos hablando de maximizar el beneficio?

La comunidad de valor optimiza las relaciones y los beneficios porque es la única forma de sostener ambas dimensiones a largo plazo.

10. Comunicación
Escuchar es previo a hablar; la comunicación es siempre de persona a persona.

Es toda una paradoja que, justo ahora, en el momento que más se “comunica”, más personas expresan que nadie las escucha. Y la paradoja se hace todavía más evidente cuando buena parte de las quejas se dirigen de forma clara a los “servicios de atención”. Escuchar, entender, dialogar son acciones que sólo pueden ser llevadas a cabo de persona a persona, entre seres humanos.

La tecnología no es el problema, bien al contrario, forma parte de la solución. Una nueva generación de servicios de atención al cliente debe abrirse camino y la idea central debe ser siempre que dos personas están comunicándose, y una de ellas va a demostrar que realmente escucha, entiende y resuelve lo que la otra le plantea, y que hacerlo es algo “personal” para ella, hecho por una persona para otra persona.

11. Información
Debe aportarse toda la información relevante.

La construcción de una Comunidad requiere que todas las personas sientan que disponen de toda la información relevante, y que además esa información es veraz. Informar en el siglo XXI supone derribar muros y sustituirlos por amplias cristaleras. La aportación de la información relevante, su veracidad, el ejercicio permanente de la transparencia son también piedras angulares de la Construcción de Comunidades.

Informar no es algo reservado sólo para las “situaciones de crisis”, informar es una actividad permanente directamente orientada a que todas las personas que pretendemos formen parte de la Comunidad conozcan su pensamiento y su acción, y también como los Valores que la cohesionan son puestos en práctica de manera cotidiana.

12. Disfrutar
Hacer con ilusión y con pasión.

Con seguridad, la idea de disfrutar, de que aquello que se hace genere auténtica satisfacción, es la cuestión que con más fuerza se pone en duda en las organizaciones empresariales. Sin embargo, disfrutar con aquello que se hace es la madera para alimentar la llama de la emoción que hace que las personas aporten lo mejor de si mismas. Es la madera de la ilusión y de la pasión.
“Salir y disfrutar” – Frase atribuida al entrenador Johan Cruiff en los momentos previos al inicio de la final de Copa de Europa disputada por el FC Barcelona en Wembley en 1992, para la mayoría de sus jugadores ese iba a ser el partido más importante de sus vidas. ¡Y lo ganaron!

Si realmente una organización quiere que sus personas jueguen en ella “el partido de su vida” va a tener que considerar algo tan nuclear como que las personas disfruten con aquello que hacen. Y nuevamente “disfrutar” va mucho más allá del objeto material de la acción, “disfrutar” es un intangible que la persona incorpora a lo que hace, y eso puede ponerlo tanto “por lo que hace”, por “cómo lo hace” o “para quién lo hace”.

Hacer cualquier cosa bien puede ser un arte, como nos recuerdan cada día desde sus fábricas miles y miles de modestos operarios que muestran su satisfacción por hacer bien lo que hacen. Hacer, junto a un equipo trabado por la confianza, es una experiencia inolvidable. Ver como alguien utiliza y da valor a nuestro trabajo (un cliente) es también algo realmente satisfactorio.


Comunidad, Rentable y con Sentido: Humana

Estamos convencidos de que la construcción de la empresa del siglo XXI, supone también la construcción de una empresa realmente humana, una empresa donde el ser humano, el que está “dentro” y el que está “fuera”, alcanza, por fin, el lugar central y toda la arquitectura y la atmósfera organizacional se encuentra al servicio de eso. Estamos convencidos también que la respuesta que va a obtener la empresa que ponga en pié esta propuesta será sorprendente, absolutamente sorprendente.

Un nuevo mapa desafía al viejo mapa, mostrando otro camino. Un camino que sólo resulta ser esencialmente exigente en un aspecto, el compromiso con las personas, con todas las personas. Es un camino donde viejos antagonismos desaparecen. Donde la caduca creencia de “rentabilidad o sentido” es rotundamente sustituida por una mucho más moderna y humana “rentabilidad y sentido”. Así, mutuamente interdependientes.

La comunidad consciente va a ser un lugar donde los padres estarán orgullosos de pertenecer y podrán decirles eso a sus hijos. Todos los padres: los padres propietarios, empleados, clientes y proveedores… Sí, todos los padres a todos sus hijos.

Es la firme promesa del nuevo mapa de unas comunidades conscientes de valor.


Marià Moreno es Doctor en Dirección y Administración de Empresas, ha compaginado permanentemente la actividad consultora en procesos de alta dirección, como la planificación estratégica, la innovación y la mejora organizacional con una intensa actividad docente. Cofundador y gerente de Grup Integral se ha implicado especialmente en el desarrollo del cooperativismo en Barcelona. Coautor, junto con Mauricio Oppenheimer, del libro, “Marketing para seres humanos. Una esperanza ética” publicado por Díaz de Santos, 2007.

Francisco Giménez Plano es Fundador y Consejero Delegado de Augere así como socio español de la Oxford Leadership Academy, de Coaches Training Institute y del Center for Right Relationshps. Ha desarrollado su carrera profesional como consultor, coach y directivo de varias firmas de consultoría de ámbito nacional e internacional. Ha escrito artículos y coordinado proyectos y monografías sobre desarrollo directivo y cultura de liderazgo en las organizaciones y ha dirigido estudios referentes al management, el liderazgo y el coaching.

Salvador García es miembro del Top Ten Management, Senior Advisor de Augere y Director de Consultores sin Fronteras en España, Doctor en Medicina y profesor de Psicología Social en la Universidad de Barcelona. Aplica su experiencia en proyectos de humanización y cambio cultural de organizaciones empresariales. Escritor, conferenciante y consultor internacional. Colaborador académico de ESADE y otras escuelas de negocio. Autor inicial del modelo de la "Dirección por Valores", recogido en el “Dirección por Valores: la gestión del cambio más allá de la dirección por objetivos” (Salvador García y Shimon Dolan) McGraw-Hill, 1997.

Liderar en tiempos turbulentos

Francisco Giménez Plano
Consejero Delegado de Augere

Parece claro a estas alturas, reconocida la recesión económica en la que estamos sumergidos, que las empresas y sus equipos directivos están viviendo momentos críticos, en el que las previsiones de resultado que un año atrás se proponían, están lejos de alcanzarse. Vemos cómo su manera de enfrentarse a esta situación va desde el severo ajuste de cinturón, en algunos casos, pasando por la prudencia, en la mayoría, y llegando a la desorientación, en otros.

En tiempos turbulentos como los que nos toca vivir, parece que el miedo se apodere de todos, y se transmita en las organizaciones en forma de presión hacia “abajo”. Cuando hay miedo, o bien, la gente no arriesga, no toma la iniciativa y todo se paraliza, o bien, desde la incertidumbre, la gente trata de hacer de todo para conseguir sus resultados, generalmente desde la individualidad y la carencia de sentido de conjunto. Y esta es la mejor manera de que dichos resultados no lleguen.

Es así, los resultados no llegan cuando nos paralizamos, cubrimos nuestras espaldas o disparamos a todo. Los resultados llegan cuando hay foco y nos orientamos a la ejecución efectiva, poniendo todas las capacidades organizacionales en la misma dirección y orientando la acción en aquellas pocas cosas que marcan la gran diferencia.

Enfoque y ejecución

¿Qué significa enfoque y ejecución desde esta perspectiva?. Para orientar a las personas de una organización, considerando que cuando hablamos de personas nos referimos a los diferentes grupos que entorno a la misma están interactuando, ya sean colaboradores, clientes, proveedores, accionistas u otros grupos de interés, ha de trabajarse en tres aspectos:

1. Alineamiento. En cuanto que las personas encuentran significado en lo que hacen y se genera el sentido de afiliación necesario para considerarse parte de un todo mayor que uno mismo y comprometerse con ese proyecto común.
Es necesario, para ello, desarrollar y comunicar una clara visión de hacia dónde se está caminando, tomando como guía los valores clave y los principios que rigen el trabajo diario, ya que lo intangible guía lo tangible, ayudar a los colaboradores a encontrar el significado y satisfacción en su trabajo y asegurar que las personas adecuadas están en los lugares adecuados, en los que mejor encajan sus fortalezas y talento natural.

Para ilustrar la importancia de este aspecto, basta señalar los resultados del estudio realizado por Norton y Kaplan para el diseño del Cuadro de Mando Integral sobre 200 grandes empresas, del que se desprendía que en el 90% de las compañías se consideraba que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción influiría significativamente en el éxito de las mismas; menos del 60% de los directivos creían tener una comprensión clara de la estrategia, y de éstos, sólo el 30% consideraba que se había implantado eficientemente; finalmente, menos del 5% de los empleados entendían la estrategia de la organización. ¿Qué resultados pueden esperarse de una organización que refleje este esquema de alineamiento?

El compromiso pasa, además, por trascender de lo que llamamos el binomio material de la relación y considerarse parte de una comunidad de valor más amplia. Este binomio material se representa en inversión y retorno para los accionistas, trabajo y salario para los empleados, factura y producto para los proveedores o producto y precio para los clientes.

2. “Engagement”. Viene dado cuando las personas vinculadas con la organización sienten que la organización les proporciona una relación que pretende generar un vínculo a largo plazo, basado en la voluntad de crear un espacio en común, que les hace sentirse seguros.

No se trata, por ejemplo, en el caso de los colaboradores, de la garantía de un puesto con carácter vitalicio, sino de que pueden adoptar decisiones al nivel que les corresponde, tomar iniciativas y asumir riesgos calculados, así como de la existencia de una cultura que tolera el error y permite el aprendizaje basado en la experiencia. Por tanto, es importante crear un clima de trabajo libre de miedo, intimidación y hostilidad.

En las investigaciones que venimos realizando sobre el perfil del directivo como líder & coach, existe una mayoritaria tendencia a no asumir riesgos y no tomar iniciativas a niveles directivos. Permítanme lanzarles la reflexión: si no lo hacen los directivos, ¿quién lo va a hacer?. El miedo es el mayor enemigo de la acción y de la innovación. Las personas que les falta seguridad tienden a jugar sobre seguro y normalmente a no ser dueños de lo que sucede a su alrededor.

Más allá de la variable seguridad, nos encontramos con la confianza, básica para que se produzca ese compromiso emocional con la compañía y, por ello, es necesario que todas las personas que interactúan en el sistema organizacional confíen en sí mismos y su capacidad para aportar valor a la comunidad, en los directivos de la compañía, en el equipo y, por supuesto, en el propio proyecto de dicha compañía. La confianza es, además, un ingrediente esencial para unas relaciones saludables y sus dimensiones son credibilidad, respeto y justicia.

3. Responsabilidad. Somos convencidos desde la razón pero movidos por la emoción. Las variables emocionales juegan un papel fundamental a la hora de de que las personas desplieguen su talento y asuman la responsabilidad que les es asignada. Para ello, es fundamental generar la ilusión, el entusiasmo y el sentimiento de reto y desafío por ese proyecto de compañía.

Dicha responsabilidad tiene que tener como fin orientarse a resultados, tanto en el largo plazo como en el corto, para que cada uno pueda evidenciar su aportación de valor y su impacto en el negocio. Es necesario para ello que cada uno conozca con claridad qué se espera de ellos, así como dar feedback y corregir desviaciones, manteniendo una orientación a la acción y un sentido constructivo de urgencia, disponiendo de los sistemas de recompensa del desempeño y de transparencia en la evaluación del cumplimiento.

En síntesis: las dos claves para liderar en tiempos turbulentos son enfoque y ejecución. Enfoque sin ejecución es alucinación; ejecución sin enfoque es deriva.

1. Oxford Leadership Academy
2. Kaplan & Norton, en el Cuadro de Mando Integral, estudio realizado a 200 grandes empresas.
3. Marketing para Seres Humanos: www.marketingparasereshumanos.com y www.buildingcommunities.eu
4. Liderobservatorio de Augere Foundation. Investigación realizada sobre el perfil del directivo como líder & coach, tomando como referencia las evaluaciones de casi 500 directivos en España y casi 500 en Latinoamérica.
5. Best Work Places.

Coaching de equipos: del conflicto a las relaciones de calidad

Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation


Si miramos a nuestro alrededor podríamos convenir que el conflicto es inherente al ser humano, si bien considerando una ley entrópica en la naturaleza, por la que todos los sistemas tienden al desorden, cabría pensar que ese no es su estado natural, que el estado previo al desorden, y propio del ser humano es, por tanto, la armonía.

El ser humano, como ser social, está convidado a ser parte de un sistema de relaciones, en las que no siempre esa armonía está presente, ya que las relaciones están también sujetas a esa ley de la entropía. La falta de armonía o el conflicto no es por sí mismo algo a evitar. De este se pueden extraer enormes lecciones, ya sea para dar por finalizado el arco de una relación, o para reforzarla, haciéndola ancha y profunda y desarrollándola.

Hay que considerar que detrás de todo comportamiento, aunque sea conflictivo, hay una intención positiva, una razón de ser o motivación que lo justifica, ya se comparta o no. Comprender dichas intenciones y reconocerlas es fundamental para superar posiciones antagónicas y avanzar en la construcción de una relación de calidad.

El coaching de equipos explora la voluntad de las partes de resolver el conflicto, facilita el cierre de heridas y la aproximación de sus miembros hacia aquellas posiciones cercanas a los intereses en común en torno a los que alinearse.

Los aprendizajes obtenidos a lo largo del proceso han de servir para determinar cómo afrontar nuevas situaciones de dificultad en el futuro, madurando como equipo en la definición, incluso, de los mecanismos para conservar intacta la relación y trascender del conflicto para construir relaciones de calidad a largo plazo.

Liderazgo con alma

Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y Augere Foundation

Publicado en la revista Alta Dirección, número monográfico “Liederazgo y coaching”, 2005 – año XL – Nº 239, coordinada por Augere Foundation para el 40 aniversario de la revista.


Drishti, el poder de una mirada en silencio

India es un país, quizás como ningún otro, que siempre ha atraído a los occidentales y que, no en vano, ha sido ocupado reiterativamente a lo largo de la historia. A pesar de ello, el país y sus propios habitantes mantienen viva una cultura que ha permanecido intacta a lo largo de décadas y que los occidentales no hemos podido conquistar.

Invitado a una reunión internacional centrada en los valores de la espiritualidad, y de regreso en el avión que me devuelve a la actividad cotidiana, dispongo de un espacio para la reflexión sobre lo vivido estos días, y que desde buen comienzo de este encuentro, cada segundo se ha convertido en una intensa experiencia compartida por los directivos, políticos, funcionarios y profesionales, de una quincena de países diferentes, que ahí nos dimos cita.

La recepción por parte de Dadi Janki, una las mujeres reconocidas por la ONU como protectoras de la sabiduría en el mundo y, con sus casi 90 años, co-directora de Brahma Kumaris, universidad espiritual mundial (organización liderada por mujeres), que organizaba el encuentro en su sede de la “Academy for a Better World” en Madhuban, siempre resulta impactante.

Ya había tenido la oportunidad de conocerla en Barcelona, en Julio de 2004, con motivo de su participación en el Forum de las Culturas. Igualmente, en este caso, Dadi Janki tras su entrada en la sala, dio Drishti a cada participante.

En un ejercicio de respeto y humildad, antes de sentarse y en silencio, la mirada de Dadi recorre los ojos de cada una de las personas que tiene delante. El gesto se convierte en un poderoso reconocimiento de la persona en su más pura esencia. El reconocimiento de la persona como alma. La fuerza de ese instante llena la sala de energía y abre el intelecto y los corazones de quienes lo reciben. Ese sencillo gesto, creó una atmósfera en la que resultó fácil compartir experiencias desde la más profunda intimidad y recibir las enseñanzas que estas sabias mujeres nos regalaron, como una guía para nuestra vida diaria, personal y profesional, en la que combinar en equilibrio aquellos valores económicos, éticos y espirituales, que nos conducen, en el desempeño de los diferentes roles que nos toca representar. Finalmente, antes de sentarse nos dice: Om Shanti, expresión hindi que significa, soy un ser de paz (y como tal te reconozco).

Permítanme compartir con ustedes alguna de estas reflexiones sobre el trabajo realizado, la cultura con la que he convivido y los comportamientos que he observado estos días, tanto en las anfitrionas y anfitriones a esta reunión, como en el propio proceso de transformación de los participantes a medida que íbamos profundizando en las enseñanzas recibidas y las experiencias compartidas.

Personalmente, estos comentarios se han convertido en un referente para mí y creo que puede ser un referente también para otros directivos y para las organizaciones que lideran. Si tuviera que resumirlos lo haría en estos ocho puntos:

1. El poder del silencio. La capacidad de retraerse, de ir hacia el interior, en definitiva, de tomar tiempo para la reflexión. En un mundo en el que vivimos orientados a la acción permanente, el silencio ofrece la oportunidad de revisarse a uno mismo, de revisar la congruencia de nuestros pensamientos, palabras, acciones y relaciones; de revisar cuan alineado está nuestro propósito vital con nuestros valores y nuestra visión. La meditación es un muy buen ejercicio para lograrlo.

2. Vivir el presente, “empaquetar” lo que ya ha sucedido, como cuando cerramos una caja de objetos que ya no usamos y la arrinconamos en el trastero. El pasado es pasado y ya no volverá. Hemos de poner un punto final. El punto final trae plenitud. Significa ser constructivo con los propios errores y con los de los demás, aprendiendo de ellos. Nos permite centrar nuestras energías en el presente, sin desperdiciarlas, porque es en el presente cuando construimos el futuro.

3. La bondad de la tolerancia. Implica respeto, cuidado, generosidad y flexibilidad. Respeto como actitud hacia sí mismo y hacia los demás, reflejada en nuestros pensamientos, palabras, acciones y relaciones; cuidado hacia las personas y los temas de los que eres responsable. Cuando cuidas de alguien se perciben sus sentimientos y sus necesidades, por lo que se convierte en una forma especial de prestar atención; generosidad, dando y compartiendo. Dar sin esperar recibir, consciente de lo que puedes aportar de manera diferencial (tu sentido de misión y rol); y flexibilidad, permaneciendo abierto a las opiniones y sentimientos de los otros, a modificar hábitos e incorporar otros nuevos, a generar cambio.

4. El poder de la paz, como un sentimiento interno de calma que nos permite fundir la negatividad que a veces viene de diferentes direcciones. Si la tomas, generas más negatividad. Sólo pude fundirse con el calor de la positividad y de la actitud de apertura que tiene un niño; de la paciencia, cuando aparecen situaciones de dificultad; de la excelencia personal, dando lo mejor de uno mismo, guiado por un noble propósito; y con la confianza de actuar con rectitud desde la verdad.

5. La capacidad de discernir. Desde un intelecto limpio y claro para apreciar lo que guardo y lo que desecho, lo que hago y lo que no. Me permite no tomar la negatividad. Para ello, el intelecto ha de permanecer desapegado, como un observador. Conectado con lo divino, con la visión personal.

6. La claridad de juicio. Cuando se dispone de esa claridad, se puede tomar una decisión acertada y ponerla en acción. La experiencia guía éste pensamiento y esta acción. En India dicen “piensa antes de actuar, piensa antes de pensar”. Mantén tu estado de honestidad, rectitud, dignidad y luego decide sin miedo. Ten un juicio claro de lo que has de hacer, sin arrepentirte cada dos por tres.

7. El coraje de afrontar los problemas y desafíos enfrentándote al miedo, convirtiéndote en la personificación de las soluciones, desde una actitud de alegría y felicidad. Es necesario para intentar nuevas cosas, para innovar y para superar los errores, estando dispuesto a intentarlo de nuevo.

8. La fuerza de la cooperación. Cuando hay rectitud hay coraje, no malgastas energía, las dificultades se hacen fáciles y se recibe la cooperación de los demás sin pedirla. El método para que todo funcione es el amor y el altruismo. Los grandes retos se consiguen con la cooperación de todos.

Sin duda, los gobiernos, la función pública en general, las empresas, los profesionales, etc., hemos de aprender mucho de algunas organizaciones no gubernamentales y de la espiritualidad que en oriente se ha conservado en estado puro.

Hemos de estar más abiertos a potenciar los valores que guían la acción en nuestras organizaciones, valores económicos, pero también éticos y espirituales, que permitan a cada una de las personas involucradas conectar consigo mismo y con su entorno de una manera más equilibrada. En la que lo personal y lo profesional definitivamente se reconozcan y se respeten. Porque las organizaciones están formadas por personas, únicas en su esencia.

Este reconocimiento puede comenzarse hoy mismo, cuando usted llegue al trabajo, a su casa, se reúna con sus amigos. No es necesario decir nada. Simplemente el silencio y una mirada bastan para reconocer al otro. Simplemente unos segundos de Drishti.


El pañuelo que cubre la empresa: el alma

La atmósfera que respiro cada día

Todo lo que nos sucede en la vida se enmarca en unos determinados espacios o entornos y la empresa, para bien o para mal, es uno de los entornos en los que transcurre buena parte de nuestra vida.

El lugar de trabajo determina en gran medida a las personas que en él están y lo que en éste sucede; la atmósfera en la que acabamos pasando un buen número de las horas de cada uno de nuestros días. Asimismo, el entorno en el que trabajamos o dirigimos los equipos humanos de nuestras empresas genera oportunidades y amenazas. El balance entre unas y otras dependerá de la atmósfera que creemos.

Según un reciente estudio de Gallup, el 64% de los empleados dicen estar deprimidos, ansiosos y con ganas de trabajar en algún otro puesto.

El 74% de los trabajadores están desconectados, mirando su reloj y esperando volver a casa. La gente está trabajando más duramente y más horas y obteniendo menos a cambio. Igualmente, sus jefes se están sobreesforzando.

La media de permanencia de un Consejero Delegado es de 4,6 años y 22 CEO’s de algunas de las más importantes compañías europeas fueron despedidos en 2003. En este mismo sentido, un reciente estudio de la Unión Europea muestra que el 45% de altos directivos están actualmente en búsqueda activa. Parece que los ejecutivos se están quemando y siendo despedidos.

La empresa no es más que el reflejo de la sociedad, dice el primer ejecutivo de una importante empresa española, y estoy de acuerdo con él. Por eso me preocupa enormemente la alarmante tendencia social en algunos aspectos. Un estudio del gobierno de UK del pasado junio, muestra cómo el número de personas que están en la treintena y sufren depresión se ha duplicado desde 1987 –de 1 entre 14 a 1 entre 7-.
Las tasas de suicidio en el mundo se han incrementado en un 60% en los últimos 45 años. Se suicidan un millón de personas cada año –1 cada 40 segundos–.

La pregunta es: ¿(en) qué tipo de entornos queremos dirigir? ¿Puede notarse la diferencia que existe entre dirigir (en) entornos en los que se respira el miedo en la atmósfera, o (en) entornos en los que se respira libertad, seguridad y confianza? ¿Puede apreciarse el tipo de oportunidades o de amenazas que se generarán en unos u otros? En definitiva, ¿qué empresa queremos crear?

Lo que se espera de mí

Como directivos, esperamos que las personas que tenemos bajo nuestra dirección manifiesten unos determinados comportamientos o conductas, acordes con lo que es aceptado o deseable en nuestra empresa. Son las expectativas que tenemos de nuestro equipo.

Toda conducta esta basada en el principio de la acción y reacción. ¿Cómo queremos que sean estas acciones y las reacciones consecuentes? Queremos comunicación, trabajo en equipo, tolerancia, confianza, coraje, creatividad, innovación, entusiasmo, excelencia, flexibilidad, generosidad, honestidad, humildad, justicia, amor, agradecimiento, obediencia, orden, paciencia, responsabilidad, respeto, autodisciplina, … o queremos miedo, alienación, sumisión, agotamiento, depresión, ansiedad, etc.

¿Están alineados los comportamientos que logramos de nuestra gente con la atmósfera de la empresa? ¿Son estos los que queremos ver? No quiero decir que haya que culpabilizar a la empresa de todos los males reflejados en las estadísticas anteriores, pero no cabe duda de que la empresa se ha convertido en la organización social que domina el mundo y nuestras vidas en las sociedades avanzadas. Por tanto, si que considero que existe un responsabilidad social interna y externa en este sentido. Hay que decir que existen empresas modélicas. Hay otras que lo parecen, a la vista de sus políticas, pero cómo lo viven sus miembros en la realidad, en muchas de ellas, es otra cosa.

La dirección a tomar

Los comportamientos obtenidos en la empresa están basados en la dirección que hemos decidido tomar. Esta dirección viene determinada por la decisión de cómo queremos hacer las cosas, cómo queremos que se nos distinga en nuestro entorno.

Este cómo tiene más importancia de la que muchas veces las empresas le dan, por que, ¿merece la pena hacer lo que hacemos a cualquier precio? Responder a esta pregunta no significa ponerse en contra de la consecución de resultados. Al contrario, los resultados legitiman cualquier acción directiva y empresarial, es más, los líderes se miden y dialogan entre sí en función de sus logros.

Las competencias de una compañía vienen determinadas por las tecnologías de las que dispone, por los sistemas de trabajo diseñados, por los procesos creativos y productivos, etc. pero sobre todo, y de manera diferencial, por las competencias propias atribuibles a las personas que de ella forman parte.

Asumo el principio de que todas las personas disponemos de todas las capacidades necesarias para manejarse en cualquier ámbito de la vida. Estas capacidades vienen a funcionar como el músculo humano de las organizaciones. Como cualquier músculo, su funcionalidad no está comprometida por la existencia o no del mismo, sino por el grado de tonificación o ejercitación que se le haya dado.

Esta ejercitación vendrá determinada por el entorno en el que se tengan que poner en práctica, así como, por las creencias y valores, facilitadotes u obstaculizadores, de su máximo desarrollo y desempeño. Por ejemplo, la capacidad de innovar está absolutamente ligada a la existencia de un entorno propicio para ello, un entorno en el que se acepta y se aprende del error; asimismo, donde la creatividad es un valor y los sistemas están enfocados a incentivar la creación de novedades.

Lo que es importante

El sistema de creencias y de valores de la compañía representa el por qué y para qué de lo que hacemos. Determina el grado de permisividad que nos damos así como el nivel de motivación.

En muchas ocasiones existe una sustancial diferencia entre los valores declarados por la empresa y que orgullosamente se exhiben en la entrada de las oficinas de la misma y los valores emergentes en el conjunto de la organización, que son aquellos en los que realmente se basan las actuaciones de las personas, y que normalmente no son homogéneos, lo que conlleva la existencia de diferentes marcos de referencia dentro de una misma compañía. ¿Sería posible unificarlos entre todos, dejando a un lado las definiciones de laboratorio, para hacer que realmente sean compartidos por el conjunto de la organización?

Suele decirse que estos temas forman parte de lo soft de la organización y, por tanto, que es a RR.HH. a quien le corresponde tratarlos. Déjenme ponerles como ejemplo al propietario y director general de una compañía brasileña de alimentación, que tuve la oportunidad de conocer en India, y que hoy es presidente de una de las patronales más importantes del país; implicó a toda la empresa en un proceso de definición de visión, misión y valores, que se volcaron en la planificación estratégica (definida por todos) y que conllevó crecimientos en el negocio de 300% en los años siguientes. Me parece que es claramente orientarse a resultados, no sólo el equipo directivo, sino toda la compañía, pero desde un marco de valores y de actuación común.

Quien soy yo

¿Líderes o directivos? Tenemos claro lo que somos.
El pasado mes de octubre Augere Foundation realizó un Encuentro de Directivos bajo el título de “Credibilidad y liderazgo: el papel de los líderes en las empresas mejor valoradas” .

En el mismo se ponía de manifiesto, en base a la experiencia de la gran mayoría de los directivos participantes, que entre los directivos de nuestras empresas predomina más el de los buenos gestores que el de los buenos líderes.

La Gestión se centra en los procesos organizativos del presente y se focaliza en el reto de asumir la constante incorporación de tecnologías y herramientas que posibiliten una conectividad en todas direcciones (entre la organización, con el cliente, con los proveedores, ...) y a velocidades cada vez mayores. Esta situación exige que la organización y sus personas deban aprender a aprender, como único camino hacia la flexibilidad de acción que demanda el entorno actual.

El Liderazgo define la dirección a seguir y anticipa el futuro. Debe generar una visión global integradora de las dimensiones sobre las que impacta: el entorno y el mercado, la organización como tal y las personas que la forman. La conexión de la visión de los líderes con cada uno de los comportamientos de quienes integran el sistema tiene como resultado el necesario alineamiento. En este sentido, una conectividad plena es aquella que propicia en todas las partes de la organización un propósito común, el sentimiento de pertenencia, la seguridad para tomar decisiones, asumir riesgos e innovar, la confianza entre sus miembros, el entusiasmo y el saber que están aportando valor a un sistema con una identidad o misión propias .

Qué somos juntos

La Barcelona del 92 se cubrió del manto del espíritu olímpico durante aquellos años; algunas empresas logran tramar las voluntades de todos sus miembros, dejando a un lado cualquier diferencia existente, en torno a un proyecto altamente ilusionante y que les hace trascender de sí mismos. Se dice que alguien es el alma de la empresa, o el alma de la fiesta, cuando ejerce esa influencia positiva que contribuye a unir a todos y a hacer que las cosas funcionen.

Este sentido de trascendencia, de pertenecer a algo mayor a uno mismo es lo que llamamos sistema global, espiritual o alma de la empresa, y define la visión de la compañía.


En la empresa que soñé: la cultura de liderazgo

En el encuentro de directivos mencionado se exploraron los rasgos que caracterizan a las empresas más valoradas por sus propios empleados. Entre estos se destacaban seis aspectos fundamentales para sostener una cultura de liderazgo en la organización: sentido, compromiso, seguridad, confianza, entusiasmo y resultados.
Conseguir resultados depende de que exista un propósito o sentido de dirección claramente definido y conocido y compartido por toda la organización; que las personas tengan confianza en el proyecto y en la compañía, y se sientan seguras; y que ese proyecto despierte el entusiasmo y compromiso de la gente para que éstos se involucren.

Y todo esto para qué

Saber hacia dónde vamos es una de las necesidades vitales como seres humanos, pero también para la empresa es esencial orientar todas sus capacidades en la dirección adecuada para conseguir los resultados previstos.

Forma parte del rol del directivo liderar la definición de ese propósito, la visión a la que responde y los valores en los que las conductas de los miembros de la organización encontrarán soporte, como hemos señalado. Por tanto, se deberá mostrar la habilidad de atraer a la gente adecuada para el cargo adecuado y mantenerla enfocada.

El sentimiento de confianza y autoestima está fuertemente ligado al sentido de propósito. Las personas son persuadidas por la razón, pero movidas por la emoción; el líder debe persuadir y activar las energías de su equipo o, como mínimo, no desactivarlas, para alinearlas con el propósito declarado.

Esto merece la pena

Es una de las habilidades del líder lograr que otros se sientan incluidos e importantes, es decir, desarrollar el sentido de pertenencia e inclusión de las personas de la organización.

El sentido de pertenencia y de camaradería es la base para tener un equipo plenamente comprometido con el proyecto de compañía. Se base en el sentimiento de formar parte del mismo y que aportan un valor diferencial y ser valorados por sus colegas y sus superiores.

Por ello hablamos de alineamiento de los objetivos individuales de los objetivos de negocio. En un estudio realizado por Kaplan y Norton4, la opinión del 90% de las compañías era que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción influía significativamente en el éxito de las mismas. El dato alarmante es que menos del 60% creía tener una comprensión clara de la estrategia, y de éstos, sólo el 30% consideraba que se había implantado eficientemente. Señalaba, además, que menos del 5% de los empleados entienden la estrategia de la organización.

Cabe resaltar en este sentido, que el éxito no está tanto en esa definición de la estrategia, sino en su ejecución. Menos del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas de manera efectiva . En el 70% de los fracasos, el problema real no es la mala gestión estratégica, es la mala ejecución de la misma .

La posibilidad total

Una cultura de liderazgo siempre se construye sobre los cimientos de la seguridad. Es una habilidad del líder lograr que la gente supere sus temores y corra riesgos calculados. Ello permite innovar y alcanzar nuevas metas.

El miedo es el mayor enemigo de la acción y de la innovación. Las personas que les falta seguridad tienden a jugar sobre seguro y a no asumir riesgos. Los directivos que funcionan bajo este patrón normalmente no controlan lo que sucede a su alrededor.

La seguridad está directamente relacionada con los ambientes de trabajo libres de miedo e intimidación. En éstos los directivos y sus equipos toman iniciativa y riesgos calculados, y disponen del coraje para encontrar nuevas y mejores maneras de influir en sus colaboradores para conseguir resultados.

La confianza plena

El líder ha de ser un inspirador de confianza; saber crearla y mantenerla, en base a la habilidad de mostrarse confiable en todo momento.

La confianza es un ingrediente esencial para unas relaciones saludables entre directivos y colaboradores. Tiene tres dimensiones : credibilidad, respeto y justicia.

La credibilidad se sostiene en la comunicación constante entre la Dirección los colaboradores sobre la estrategia y los planes de la empresa y la solicitud de las ideas y propuestas de éstos. Incluye una coordinación eficiente de los recursos por parte de la dirección y la confianza en el buen hacer de los colaboradores. La credibilidad se basa en la integridad y en la coherencia entre las palabras y las acciones.

El respeto incluye asegurarse que los empleados disponen del equipo, los recursos y la formación necesaria para llevar a cabo su trabajo. Significa reconocer el trabajo bien hecho y los esfuerzos particulares. Incluye mostrarse complaciente con los empleados para involucrarlos en las actividades de la empresa, crearse un espíritu de colaboración entre distintos departamentos y crearse un entorno de trabajo seguro y sano. Respeto significa que se practica la conciliación de la vida profesional y privada, que no solo sea un eslogan.

En una organización que practica el trato justo el éxito económico se comparte mediante planes de compensación y beneficios. A todos los colaboradores se les reconoce su desempeño. Las decisiones de promoción y carrera profesional imparciales y justificadas y el entorno de trabajo lucha en contra la discriminación.

Lo que realmente me moviliza

Las personas apasionadas por lo que hacen logran resultados que los colaboradores bajos de energía nunca podrían alcanzar. Para desarrollar y mantener altos niveles de energía y de entusiasmo entre las personas, se requieren habilidades de liderazgo especiales, que consigan activar en las personas lo mejor de sí mismas, creando un clima de trabajo caracterizado por la pasión, el celo y el entusiasmo. Por tanto, el líder ha de desarrollar la habilidad de motivar, recompensar y dar reconocimiento a sus colaboradores, de crear y mantener la energía y el entusiasmo de la gente.

El resultado deseado

La finalidad de cualquier empresa es conseguir sus objetivos como organización económica, pero también social. Ambos ámbitos son necesarios y se retroalimentan si están en equilibrio. La responsabilidad de la empresa implica su propia continuidad, pero también la abarca la sostenibilidad en el conjunto de los elementos implicados en la misma: accionistas, empleados, proveedores, clientes y la sociedad en la que realiza sus operaciones.

Admiro las empresas que cuentan en su dirección con la tercera o cuarta generación de miembros de la familia fundadora. En la mayoría de los casos se aprecia una especial preocupación y una acción consecuente, en la búsqueda de este equilibrio mencionado.

En este contexto, el papel del líder de la organización es generar resultados, orientarse a la acción y orientar a los demás miembros de la organización, clarificar los papeles y las metas a alcanzar. Para mantener el entusiasmo y compromiso de las personas es necesario que estas sientan que están consiguiendo resultados. Es papel del líder asegurar que las personas tienen objetivos a corto y a largo plazo, para crear el sentimiento de cumplimiento y realización. También, desarrollar en la misma las habilidades necesarias para hacer el trabajo, comprometiéndose además, con el aprendizaje, la calidad y la mejora continua.


El líder alineado: alma de la empresa

¿Quiénes deciden el curso de los acontecimientos? Robert Dilts realizó este comentario a raíz de los acontecimientos del 11 de septiembre 2001. Durante la presentación del primer seminario (precisamente de team building) que hizo después de esa fecha, habló sobre las 9 personas que habían sido capaces de cambiar el curso de la historia, ya que siempre habría un antes y un después de ese momento.

¿Quiénes son para usted los líderes y las compañías líderes que marcan el curso de los acontecimientos? ¿Encuentra alguno de los rasgos mencionados anteriormente en estos líderes o en estas compañías?

Hace unos días escribía la tribuna de Ulises, la newsletter de Augere. Me pareció importante hacer una breve reflexión sobre el concepto de responsabilidad, que compartiré con usted.

Cambiemos por un momento la perspectiva que tenemos sobre el concepto de responsabilidad. Dividamos la palabra en dos: respons – abilidad; y démosle la vuelta. La responsabilidad se ha convertido en la habilidad de responder. La carga emocional que la palabra responsabilidad tiene sobre nosotros cambia radicalmente, o ¿acaso no nos creemos con todas las habilidades para responder ante cualquier situación?

Tomar conciencia de todas las habilidades de las que disponemos para responder ante cualquier situación puede ser un punto de partida para conocernos mejor. Conocerse a si mismo requiere parar, detener la acción en la que nos vemos envueltos a diario, y reflexionar.

Conocerse a si mismo es la puerta para el alineamiento de nuestra propia visión, misión y valores, y para tomar conciencia de cómo estos nos ayudan en nuestro éxito como directivos de las organizaciones que lideramos. Nuestra principal responsabilidad como directivos es estar alineados.

Abordando conversaciones pendientes

Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation

Transparencia y honestidad son ingredientes básicos para establecer relaciones a largo plazo y de calidad, que permitan generar un sentimiento de afiliación y vínculo de pertenencia a algo mayor que uno mismo, ya sea una familia, un equipo, una organización o una comunidad.

Cuando faltan estos ingredientes, lo que no forma parte de la conversación abierta, queda sumergido en corrientes insanas de resentimiento que acaban provocando reacciones desproporcionadas y a destiempo.

Abordar esas conversaciones pendientes, pasa por aportar al sistema aquello de lo que adolece: si falta confianza, confiar en los demás; si falta implicación, implicarse; si falta espíritu de cooperación, cooperar. Supone, además, cambiar el punto de enfoque de dicha conversación, para centrarse en aquello de lo que se quiere más en esa relación y no en aquello que no se detesta.

Para abordar conversaciones difíciles, todo el sistema ha de estar representado, puesto que una visión holística es imprescindible para que todos los implicados se sientan partícipes y comprometidos, emocionalmente y no sólo racionalmente, con el proceso conversacional y los resultados del mismo.

Es necesario tomar como referencia las fortalezas del sistema, porque como seres humanos tendemos a alinearnos con aquello que nos hace mejores, aquello que es más positivo de nuestra experiencia compartida y nos produce mayor satisfacción.

Y, finalmente, construirlas desde la historia del sistema, ya que es en base a las experiencias más positivas del mismo, desde dónde se puede aprender y generar una espiral de crecimiento.

Abordar aquellas conversaciones de las que siempre huimos, implica estar en el mundo y relacionarse con él de otra manera, asumiendo la responsabilidad y el protagonismo por construir un entorno generativo en nuestra vida, en la que continuamente estamos aprendiendo, también de nuestros propios errores.

Días de prisas

Publicado en Mon Empresarial, Junio 2008

Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation

Estos días tengo la sensación de que estuviéramos en navidad, la tarde del día 5, antes de Reyes, en la que uno observa el frenético movimiento a su alrededor para hacer las últimas compras, que deberían haberse hecho con antelación. Con ese nudo en el estómago que produce “no llegar”.

Pero no, la situación es bien distinta, no estamos en navidad, es Mayo de 2008, y sin embargo el aroma generalizado de las conversaciones profesionales es de prisa, nerviosismo e incertidumbre. Y quizás no es para menos.

En épocas de mudanza como las que nos toca vivir, parece que la prudencia y el miedo se apodere de todos, y se transmite, en las organizaciones, en forma de presión hacia “abajo”. Cuando hay prudencia y miedo, o bien, la gente no arriesga, no toma la iniciativa y todo se paraliza, o bien, la gente se siente insegura y trata de hacer de todo para conseguir sus resultados, generalmente con miras muy estrechas y carencia de sentido de conjunto. Y esta es la mejor manera de no alcanzar dichos resultados.

Los resultados no llegan cuando nos paralizamos, cubrimos nuestras espaldas o disparamos a todo. Los resultados llegan cuando hay foco. Enfocarse significa poner todas las capacidades en la misma dirección, orientando la acción en aquellas pocas cosas que marcan la gran diferencia.

Dicho de otra manera: enfoque y ejecución. Enfoque sin ejecución es alucinación; ejecución sin enfoque, es deriva. Por tanto, en épocas de incertidumbre, para alcanzar resultados es imprescindible un sano y retador sentido de urgencia y el punto de mira afinado haciendo confluir el esfuerzo y el talento.