Liderar en tiempos turbulentos

Francisco Giménez Plano
Consejero Delegado de Augere

Parece claro a estas alturas, reconocida la recesión económica en la que estamos sumergidos, que las empresas y sus equipos directivos están viviendo momentos críticos, en el que las previsiones de resultado que un año atrás se proponían, están lejos de alcanzarse. Vemos cómo su manera de enfrentarse a esta situación va desde el severo ajuste de cinturón, en algunos casos, pasando por la prudencia, en la mayoría, y llegando a la desorientación, en otros.

En tiempos turbulentos como los que nos toca vivir, parece que el miedo se apodere de todos, y se transmita en las organizaciones en forma de presión hacia “abajo”. Cuando hay miedo, o bien, la gente no arriesga, no toma la iniciativa y todo se paraliza, o bien, desde la incertidumbre, la gente trata de hacer de todo para conseguir sus resultados, generalmente desde la individualidad y la carencia de sentido de conjunto. Y esta es la mejor manera de que dichos resultados no lleguen.

Es así, los resultados no llegan cuando nos paralizamos, cubrimos nuestras espaldas o disparamos a todo. Los resultados llegan cuando hay foco y nos orientamos a la ejecución efectiva, poniendo todas las capacidades organizacionales en la misma dirección y orientando la acción en aquellas pocas cosas que marcan la gran diferencia.

Enfoque y ejecución

¿Qué significa enfoque y ejecución desde esta perspectiva?. Para orientar a las personas de una organización, considerando que cuando hablamos de personas nos referimos a los diferentes grupos que entorno a la misma están interactuando, ya sean colaboradores, clientes, proveedores, accionistas u otros grupos de interés, ha de trabajarse en tres aspectos:

1. Alineamiento. En cuanto que las personas encuentran significado en lo que hacen y se genera el sentido de afiliación necesario para considerarse parte de un todo mayor que uno mismo y comprometerse con ese proyecto común.
Es necesario, para ello, desarrollar y comunicar una clara visión de hacia dónde se está caminando, tomando como guía los valores clave y los principios que rigen el trabajo diario, ya que lo intangible guía lo tangible, ayudar a los colaboradores a encontrar el significado y satisfacción en su trabajo y asegurar que las personas adecuadas están en los lugares adecuados, en los que mejor encajan sus fortalezas y talento natural.

Para ilustrar la importancia de este aspecto, basta señalar los resultados del estudio realizado por Norton y Kaplan para el diseño del Cuadro de Mando Integral sobre 200 grandes empresas, del que se desprendía que en el 90% de las compañías se consideraba que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción influiría significativamente en el éxito de las mismas; menos del 60% de los directivos creían tener una comprensión clara de la estrategia, y de éstos, sólo el 30% consideraba que se había implantado eficientemente; finalmente, menos del 5% de los empleados entendían la estrategia de la organización. ¿Qué resultados pueden esperarse de una organización que refleje este esquema de alineamiento?

El compromiso pasa, además, por trascender de lo que llamamos el binomio material de la relación y considerarse parte de una comunidad de valor más amplia. Este binomio material se representa en inversión y retorno para los accionistas, trabajo y salario para los empleados, factura y producto para los proveedores o producto y precio para los clientes.

2. “Engagement”. Viene dado cuando las personas vinculadas con la organización sienten que la organización les proporciona una relación que pretende generar un vínculo a largo plazo, basado en la voluntad de crear un espacio en común, que les hace sentirse seguros.

No se trata, por ejemplo, en el caso de los colaboradores, de la garantía de un puesto con carácter vitalicio, sino de que pueden adoptar decisiones al nivel que les corresponde, tomar iniciativas y asumir riesgos calculados, así como de la existencia de una cultura que tolera el error y permite el aprendizaje basado en la experiencia. Por tanto, es importante crear un clima de trabajo libre de miedo, intimidación y hostilidad.

En las investigaciones que venimos realizando sobre el perfil del directivo como líder & coach, existe una mayoritaria tendencia a no asumir riesgos y no tomar iniciativas a niveles directivos. Permítanme lanzarles la reflexión: si no lo hacen los directivos, ¿quién lo va a hacer?. El miedo es el mayor enemigo de la acción y de la innovación. Las personas que les falta seguridad tienden a jugar sobre seguro y normalmente a no ser dueños de lo que sucede a su alrededor.

Más allá de la variable seguridad, nos encontramos con la confianza, básica para que se produzca ese compromiso emocional con la compañía y, por ello, es necesario que todas las personas que interactúan en el sistema organizacional confíen en sí mismos y su capacidad para aportar valor a la comunidad, en los directivos de la compañía, en el equipo y, por supuesto, en el propio proyecto de dicha compañía. La confianza es, además, un ingrediente esencial para unas relaciones saludables y sus dimensiones son credibilidad, respeto y justicia.

3. Responsabilidad. Somos convencidos desde la razón pero movidos por la emoción. Las variables emocionales juegan un papel fundamental a la hora de de que las personas desplieguen su talento y asuman la responsabilidad que les es asignada. Para ello, es fundamental generar la ilusión, el entusiasmo y el sentimiento de reto y desafío por ese proyecto de compañía.

Dicha responsabilidad tiene que tener como fin orientarse a resultados, tanto en el largo plazo como en el corto, para que cada uno pueda evidenciar su aportación de valor y su impacto en el negocio. Es necesario para ello que cada uno conozca con claridad qué se espera de ellos, así como dar feedback y corregir desviaciones, manteniendo una orientación a la acción y un sentido constructivo de urgencia, disponiendo de los sistemas de recompensa del desempeño y de transparencia en la evaluación del cumplimiento.

En síntesis: las dos claves para liderar en tiempos turbulentos son enfoque y ejecución. Enfoque sin ejecución es alucinación; ejecución sin enfoque es deriva.

1. Oxford Leadership Academy
2. Kaplan & Norton, en el Cuadro de Mando Integral, estudio realizado a 200 grandes empresas.
3. Marketing para Seres Humanos: www.marketingparasereshumanos.com y www.buildingcommunities.eu
4. Liderobservatorio de Augere Foundation. Investigación realizada sobre el perfil del directivo como líder & coach, tomando como referencia las evaluaciones de casi 500 directivos en España y casi 500 en Latinoamérica.
5. Best Work Places.