lunes, 24 de octubre de 2011
La empresa humanista: una organización para el siglo XXI
Octubre 2011
Somos conscientes de que la afirmación de que una empresa que quiera realmente pertenecer al siglo XXI debe ser una “empresa humanista”, conlleva inmediatamente la necesidad de aportar concreción al término humanista y, junto con él, a aquellos que lo acompañan de manera natural, como son humani-zar o humanismo. Cuando nos acercamos a ello, rápidamente percibimos que esas palabras parecen estar dotadas de una cierta pluralidad en lo que se refiere a sus significados. Si bien es un hecho que su enunciación suele evocar en nuestra mente perspec tivas que pueden ser coincidentes, también lo es que si repasamos cuánto espacio han necesitado los pensadores para definir “lo humano”, encontramos una ingente cantidad de razonamiento que finalmen te no solo parece no haber servido para llegar a un puerto común sino que incluso en sus conclusiones más distantes, parece no haberse ni tan siquiera aproximado a tal punto de llegada.
Con todo, y como acabamos de apuntar, si observa mos algunas expresiones habituales en nuestro lenguaje, vemos como parece que esa diversidad se reduce para apuntar en un sentido que sí resulta estar próximo, cercano entre sí: “aportó lo mejor de su humanidad”; “mostró su lado más humano”; “dejó ver que también es un ser humano”. Todas estas expresiones no parecen disonantes, sino ente ramente consonantes sobre aquello que pretenden decir, aunque también debemos hacer notar que nos sitúan ante una doble perspectiva. La primera es que cuando una persona muestra su lado humano, eso tiene un claro rasgo positivo, al tiempo que la segun da nos indica que a menudo el ser humano no pare ce estar demasiado dispuesto a mostrar su perfil humano, lo que hace que la paradójica proclama acerca de la necesidad de “humanizar el mundo” cobre un claro sentido.
Las organizaciones empresariales son un magnífico lugar para el desarrollo en clave humanista de la persona. Decimos esto desde la certeza de que la empresa es uno de los ámbitos donde, en palabras de Stephen Covey, se ha considerado posible gestionar al ser humano como un mero recurso, es decir, como “una cosa”. Si la empresa aparece como un lugar que tiende a deshumanizar a la persona y nuestro propó sito declarado es humanizarla, eso quiere decir también que debemos ser capaces de explicar de manera convincente la bondad de nuestro objetivo, y en ello nos empleamos.
Liderazgo en el sector bancario
En este punto de la tertulia, Josep Manel Ventosa opinó que "hay buenos ymalos líderes tanto en Barcelona como en Madrid". Francisco Giménez Planoañadió que la diferencia entre las dos ciudades se percibe en las compañías yno en el liderazgo, ya que en Madrid hay más presencia de multinacionalesdebido a su mayor cuidado del tejido empresarial.
A continuación, Josep Manel Ventosa valoró cómo ha quedado la imagen delsector bancario frente a la ciudadanía después de procesos de investigacióncomo el que se ha abierto a la directora general de la Caja de Ahorros delMediterráneo (CAM) en referencia a sus remuneraciones. Ventosa opinó que"no es bueno hacer demagogia sobre las remuneraciones de los directivos apartir de casos puntuales". Finalmente, Ventosa apuntó que las situaciones decontingencia económica como la actual deben superarse con dosis de"confianza y transparencia".
Coaching deportivo
La tertulia empezó con una explicación sobre qué es el coaching y cuales son sus principales objetivos. Francisco Giménez Plano apuntó que el coaching es una relación profesional que busca potenciar a una persona para qué viva en equilibrio y más de acuerdo con sus valores y sus principios, y de esa forma conseguir las metas que se plantea en la vida. Por su lado, Jaime Ros añadió que actualmente se vive en un desequilibrio porqué “el día a día hace que las personas no vivan concordes a sus valores y eso conlleva frustración y depresión”. En este sentido, Francisco Giménez Plano opinó que para hacer frente a la crisis de valores en la que está situada la sociedad, “se deberían tomar cómo referencia algunos valores del deporte como son el esfuerzo, la motivación, el compromiso, la pasión o la humildad”. Como ejemplos de humildad, Francisco Giménez Plano citó los casos de la selección española de fútbol, el Fútbol Club Barcelona o el tenista Rafael Nadal.
Seguidamente, Jaime Ros explicó que la técnica del coaching deportivo es la misma que la del resto de especialidades del coaching. “Lo que diferencia cada especialidad es la problemática, la motivación y la situación de la persona a la que se le hace el coaching”, añadió Ros, que comentó que el coaching deportivo es válido tanto para el deporte amateur como para el profesional.
El socio fundador de Crewxperience, que basa sus programas de aprendizaje en el deporte del remo, explicó que “el coaching deportivo se adapta a las necesidades de cada persona ayudando a un deportista, por ejemplo, a superar su falta de motivación”.
Francisco Giménez Plano explicó que “la labor del coach es ayudar a la persona a tomar consciencia de los propios recursos” para hacer frente a las situaciones difíciles, tanto en el mundo del deporte como en la sociedad en general y en el mundo de la empresa en particular. En este sentido, Francisco Giménez Plano aportó un dato de un estudio sobre liderazgo realizado por Augere entre 1.000 directivos en España y Latinoamérica, que establece que lo peor valorado por los directivos es la gestión del estrés, “una mala gestión de las emociones que transmite ansiedad al conjunto de la organización y que conduce a una compañía enferma”. Precisamente en este sentido, Francisco Giménez recalcó la utilidad de tomar como referencia los valores del deporte como la competencia sana para hacer aflorar las habilidades y capacidades de cada uno o la perseverancia para alcanzar resultados positivos. A continuación, Jaime Ros habló de la importancia de hacer coaching tanto a las personas como al conjunto de relaciones que se establecen a su alrededor para hacer que sea un proceso exitoso.
En este punto de la tertulia, Francisco Giménez Plano estableció que en Madrid se desarrolla más el coaching que en Barcelona a nivel empresarial ya que “las multinacionales son las que más han desarrollado la herramienta del coaching hasta el momento, y precisamente en Madrid hay más presencia de compañías multinacionales que en Barcelona”.
Francisco Giménez Plano y Jaime Ros también analizaron brevemente el estilo de liderazgo de los entrenadores del Fútbol Club Barcelona y del Real Madrid, Josep Guardiola y José Mourinho. Giménez Plano opinó que mientras Guardiola lidera gestionando emociones y creando una visión de éxito; Mourinho gestiona, centrándose en las individualidades y en la comunicación hacia fuera.
Finalmente, Giménez Plano concluyó que “el deporte es un referente para las empresas sobre cómo gestionar la orientación a los resultados de acuerdo con unos valores que los sustentan a corto y largo plazo”.
Liderazgo Tecnológico
Augere, consultoría estratégica de personas y negocio, presentó el lunes 11 de abril la séptima tertulia sobre personas y empresa en el programa ‘Pont Barcelona – Madrid’, en Onda Cero Cataluña, conducido por Víctor Bottini. En la tertulia participaron Francisco Giménez Plano, consejero delegado de Augere y Marta Marsal, directora de Recursos Humanos de Epson. En el espacio se debatió sobre el liderazgo tecnológico.
La tertulia empezó con una reflexión sobre cómo se gestiona la presión y la alta exigencia de las empresas tecnológicas en un sector marcado por la innovación y el I+D+i. Por su lado, Marta Marsal apuntó que “España no es un país tecnológico, sino de servicios” y añadió que aún hay mucho trabajo por hacer para mejorar en productividad y calidad. Francisco Giménez opinó que la clave para la gestión de una empresa tecnológica es “poner el foco en el cliente” para hacer frente a la competencia. Además, Giménez añadió que más que países de referencia en cuanto a la gestión tecnológica hay empresas líderes que se enfocan correctamente hacia la venta al cliente.
Seguidamente, Marta Marsal explicó cómo se gestiona la exigencia en innovación desde Epson, compañía dedicada a la investigación, desarrollo, fabricación y comercialización de impresoras, escáneres, herramientas fotográficas, proyectores multimedia, consumibles o soluciones para los puntos de venta. Marsal explicó que desde Epson innovan en el proceso de producción y en la calidad del producto para competir con otras marcas. “La clave es implicar a la gente que forma parte de Epson con una estrategia de claridad de objetivos, formación y una política retributiva y de incentivos atractiva”, apuntó Marsal, que añadió que “el objetivo es hacer sentir la marca”.
En este punto, la tertulia se completó con una intervención mediante corte de voz de Luis Ezcurra, socio director de Líder&Móvil, empresa de telecomunicaciones, que opinó que la exigencia se debe gestionar “con mucho dinamismo, ya que el mercado cambia muy rápido”. Ezcurra añadió que en un mundo complejo y con muchas externalidades, para competir “hay que ser humilde y ambicioso a la vez”.
A continuación, Marta Marsal describió el perfil de persona que trabaja en una empresa tecnológica como Epson como una persona con una formación universitaria, dinámica, flexible y de edad y espíritu joven. “El origen japonés de Epson hace que lo tengamos todo planificado y que a la vez estemos abiertos al dinamismo”, opinó Marsal.
Seguidamente, Francisco Giménez habló sobre la necesidad de “generar vínculos” entre los colaboradores, que pasa por buscar “estrategias ligadas a la mejora del negocio”. Marta Marsal apuntó que el trabajo en equipo es muy importante para Epson, que desarrolla formaciones interdisciplinares entre departamentos para reforzar los equipos.
Finalmente, Luis Ezcurra opinó, a través de un nuevo corte de voz, que el liderazgo tecnológico debe ser integrador pero, por encima de todo, se debe “liderar desde la transformación”. Francisco Giménez añadió que “reinventarse es el elemento clave para asumir nuevos retos” y Marta Marsal apuntó que “el líder del futuro se debe adaptar a las nuevas tecnologías y ser de mente abierta”.
miércoles, 4 de mayo de 2011
Libro "Construir Comunidad"
viernes, 25 de marzo de 2011
Tertulia Personas y Empresa. Pont Barcelona-Madrid Onda Cero
Augere, consultoría estratégica de personas y negocio, especializada en coaching y liderazgo, presentó el lunes 21 de marzo la sexta tertulia sobre personas y empresa en el programa ‘Pont Barcelona – Madrid’, en Onda Cero Cataluña, conducido por Víctor Bottini. En la tertulia participaron Francisco Giménez Plano, consejero delegado de Augere y Jaume Gurt, director general de InfoJobs. En el espacio se debatió sobre la humanización de las organizaciones.
La tertulia empezó con una reflexión sobre el significado de humanizar las empresas. Según Francisco Giménez, la humanización de las organizaciones es sinónimo de “poner a las personas en el centro” y crear vínculos a largo plazo con las personas que forman parte de la compañía. Por su parte, Jaume Gurt añadió que, para InfoJobs, construir comunidades significa crear un escenario donde las personas sean lo más importante, “donde se sientan libres y queridas para poder mostrar todo su valor”. Según Gurt, las personas deben sentirse importantes y tener reconocimiento.
A continuación, Francisco Giménez explicó que cada comunidad tiene sus objetivos, aunque todas buscan el negocio. Estos objetivos pasan por que las personas trabajen con la emoción de conseguir los resultados cada día. Jaume Gurt apuntó que la construcción de comunidades es una nueva tendencia en el management del siglo XXI, ya que actualmente las personas se diferencian por su actitud y no tanto por su aptitud.
En este punto, la tertulia se completó con una intervención mediante cortes de voz de Yolanda Álvarez, directora general de DirectivosPlus.com, que apuntó que la predisposición de los directivos para construir comunidades en sus empresas, tanto internas como externas, es cada vez mayor. Álvarez destacó la importancia de escuchar a los trabajadores y a los clientes para desarrollar un buen negocio. Por otra parte, la directora general de DirectivosPlus.com apuntó como puntos clave de la construcción de comunidad que ésta sea fiel, viva y que plantee contenidos interesantes y herramientas de intercambio entre los miembros de la misma.
Seguidamente, Francisco Giménez habló de la Primera Edición de los Premios Building Communities, organizados por Augere e Integral, que pretenden recuperar lo que funciona en la sociedad y llevarlo a la empresa.
Giménez explicó que “el Premio reconoce acciones orientadas a poner las personas en el centro y generar vínculos a largo plazo”. Precisamente InfoJobs fue reconocida como la mejor empresa constructora de comunidad por la acción “La esencia infojobber. La química de sus valores”. Jaume Gurt detalló que fue un proceso para encontrar la esencia de InfoJobs a través de brainstormings en los que participó el 70% de la plantilla. Algunos de estos valores, que se reconocen por ejemplo a través de un variable por representación de los mismos, son la alegría, la humildad, la ambición, la sencillez o el sentido común.
A continuación, Francisco Giménez dio a conocer el libro “Construir Comunidad” que ha escrito junto a Marià Moreno, socio gerente de Integral, y que pretende “dar soluciones reales para empresas reales” sobre como construir comunidades en las organizaciones.
Finalmente, Jaume Gurt comparó la predisposición a la construcción de comunidades en Barcelona y Madrid, opinando que en Madrid se tiende más a generar espacios de contacto personal en el trabajo, hecho que facilita la generación de comunidades. En este sentido, Francisco Giménez apuntó que las organizaciones son un reflejo de la sociedad y destacó el ejemplo de Brasil, “país donde se respira optimismo w
empresarial”.
Tertulia Líderes, de Gestiona Radio
http://www.sendspace.com/file/uu7i4s
En la tertulia se entrevista a Íñigo Susaeta, socio de Arcano Group, dedicado al asesoramiento financiero. Tengo el placer de participar en esta tertulia dirigida por Francisco García Cabello y en la que participa, además, Jorge Cajigas y Lourdes Molinero.
sábado, 19 de marzo de 2011
Nuevos enfoques para el alineamiento de equipos
Marzo de 2011
Francisco Giménez Plano, CEO de Augere
Daniel Poch Ochoa, Executive Coach y Coach de Equipos de Augere
Enfoque y ejecución efectiva
Si estos datos fueran extrapolables a las organizaciones que conocemos ¿podemos entonces hablar de un verdadero alineamiento de sus equipos directivos y del conjunto de la organización para alcanzar de forma efectiva los resultados esperables? Respóndase usted mismo desde su experiencia…
El Alineamiento como factor crítico para la ejecución efectiva
¿Qué factores crean alineamiento dentro de un equipo?
2. Las personas que forman parte del equipo están conectadas poderosamente.
3. Las personas se sienten conectadas emocionalmente con el proyecto a llevar a cabo.
Veamos como el Coaching de equipos puede contribuir a generar el alineamiento y la vinculación necesarios para la ejecución efectiva.
El liderazgo como elemento fundamental
Sobre cómo contribuye el coaching de equipos a la eclosión del liderazgo dentro del equipo…
Vínculos de calidad, conexiones positivas
Sobre como el coaching de equipos facilita la vinculación entre las personas…
Vinculación al proyecto
Sobre como el coaching de equipos facilita la vinculación con el proyecto…
El coach se enfoca en el proceso generativo de la relación. Examina como liberar la visión creativa y la fuerza generativa existente en toda relación.
El coach de equipos contribuye a revelar las fuerzas esenciales aglutinadoras, cuál es la química, el espíritu presente en el equipo, cuales son las visiones que interaccionan y que nivel de energía y motivación tiene el sistema para avanzar.
El coach identifica y hace navegar fluidamente al equipo en los tres niveles de realidad: 1) la esencia (base sobre la que se construye la visión y la realidad consensuada); 2) el sueño o visión (proyecciones, sentimientos, ilusiones, esperanzas, proyecciones, temores: es el nivel de las experiencias emocionales entre las personas); 3) el nivel de realidad definida o consensuada (es el nivel en el que las esperanzas, temores y sueños se concretan, el mundo de los hechos y los acontecimientos medibles). Todo sistema relacional necesita moverse en los tres niveles para asegurar su buen funcionamiento. El coaching de equipos facilita herramientas para transitar en los tres niveles.
Conclusión final: El trabajo de alineamiento y la gestión emocional
El alineamiento es un elemento clave para la ejecución efectiva y el éxito empresarial. Este es el reto actual en nuestras organizaciones. Con las fórmulas tradicionales y enfoques parciales del siglo pasado pocas veces conseguimos crearlo. En este momento disponemos de nuevas herramientas para generar el preciado alineamiento en nuestros equipos. Nuevas metodologías que integran los últimos avances en neurociencia y diversos campos de investigación (teoría de sistemas, trabajo de proceso, mediación, negociación basada en intereses, coaching co-activo, construcción de comunidad, entre otros) están hoy a nuestra disposición para, desde nuevos paradigmas en la dirección de personas y la intervención, poder afrontar con éxito los retos actuales.
El Coaching de equipos trabaja con el dinámico campo emocional de la relación, revelando lo que ocurre y lo que está tratando de ocurrir. Identificando cuales son las necesidades, los retos, las fortalezas y los valores del equipo, el trabajo de Coaching impulsa a la relación a ir hacia niveles extraordinarios de desempeño. Facilita la toma de consciencia y la gestión inteligente de las emociones en el grupo. Este es hoy el factor crítico para el máximo desempeño de un grupo humano, la gestión de la inteligencia emocional por parte del propio grupo.
Revelar que está impidiendo al equipo alcanzar el óptimo rendimiento es una labor fundamental del coach. Al verse en el espejo, el equipo se regula para funcionar al máximo nivel. Es el propio equipo el que a medida que avanza en el proceso se fortalece y va aprendiendo el como afrontar lo que va surgiendo en el día a día. El trabajar desde la consideración de que el sistema es por naturaleza completo, creativo y lleno de recursos , incluso en los momentos más difíciles hacen del Coaching de equipos también de una potente herramienta de desarrollo.
lunes, 7 de febrero de 2011
Alineamiento de equipos directivos en tiempos de crisis
Francisco Giménez Plano
CEO de Augere
Alianzas para construir relaciones de calidad
No existen líderes hoy en día que no reconozcan el papel crucial que sus equipos directivos y de colaboradores tienen en el éxito de sus compañías. Y si bien en tiempos de crisis es fundamental contar con un fuerte liderazgo individual, que inspire y genere confianza en el conjunto de la organización, trasladar el liderazgo al equipo de personas que forman parte de la misma, empezando por el propio equipo directivo, es vital para impulsar la acción efectiva que alinee a toda la organización en una misma dirección y objetivo.
Es por ello que más allá de convencer a nuestros colaboradores desde la lógica del negocio, basada en el sistemático descenso en cascada de los objetivos de la compañía, los directivos necesitan entusiasmar desde la emoción otorgando sentido a aquello que las personas de la compañía hacen. Y para ello, sólo existe una vía, la de crear alianzas y relaciones de calidad entre las personas que configuran la organización. Alianzas que contemplen la singularidad de cada cual, sus expectativas personales y profesionales y sus talentos diferenciales, situándolos en el lugar más adecuado para que estos aporten el máximo valor para la compañía.
Relaciones de calidad, porque sólo desde la individualización, el respeto y reconocimiento, las personas liberan su máximo potencial creativo y su compromiso. Es sobre unas relaciones de calidad en las que la tarea, los objetivos y los resultados se logran, en tiempo y forma, con satisfacción y eficacia, con sentido de pertenencia y propósito compartido.
Desde este punto de vista, esas relaciones de calidad se basan en la combinación de un doble concepto, el de integridad y el de integración:
- Integridad, como el respeto de la diferencia y aprovechamiento de los talentos singulares de cada uno de los miembros del equipo, ya que en la diversidad, la creatividad, la innovación y la cooperación está buena parte del éxito de las organizaciones hoy en día, y no en el individualismo y la uniformidad, que muchas veces cometemos el error de llevar a nuestras organizaciones al rodearnos de otros como nosotros para así sentirnos más seguros.
- Integración, puesto que es la unión en equilibrio de los diferentes elementos y talentos singulares lo que da la fuerza, al compartir una visión, una misión y unos valores como equipo y organización.
Demasiada uniformidad genera dificultades para adaptarse y responder a las demandas del entorno y, excesiva diversidad puede llevar al conflicto y a la desintegración. Utilizamos la metáfora de las “tierras” o “mundos” diversos, que acogen a personas, tradiciones y ritos diferentes, configurando distintas culturas. Cuando los representantes de estas diferentes tierras, que son los miembros de un equipo, tienen que convivir, han de hacerlo desde la aportación de lo mejor de cada uno de sus mundos, para llegar a crear algo nuevo que sea mejor todavía en el que todos ellos tengan cabida.
El manejo en equilibrio de estos dos aspectos, integridad e integración, va a permitir construir una organización fuerte y una compañía sostenible para todos sus stakeholders, en tanto que los mismos criterios expresados sirven para construir las relaciones con clientes, proveedores y accionistas.
Claves para el alineamiento y cohesión de equipos
Escuchando a una orquesta, no puedo dejar de ver a un equipo perfectamente alineado y cohesionado. Deformación profesional. En esa visión destacan seis aspectos como claves de dicho alineamiento:
Un entorno de actuación común, un escenario, una partitura, la música como contexto. Tan previsible como las notas escritas, tan variable como la expresión de la creatividad de cada uno de los músicos.
Una manera de hacer común, un tempo, un ritmo, el sello de un estilo de dirección. Cada uno de los miembros se relacionará con el resto a través de notas y silencios, a través de la música, de una determinada manera, predecible por todos.
Las competencias que orientan al conjunto en una dirección. Aprendizaje, escucha activa, comunicación no verbal, trabajo bajo presión, asimilación de jerarquías, máximo rendimiento o gestión del estrés son algunas de ellas.
Unos valores y creencias compartidos, que delimitan las reglas que les permiten funcionar, que aportan la motivación y el permiso para actuar. Algunos de estos son el disfrute, el amor, el respeto, el esfuerzo, la tolerancia al error para dar lo mejor a la “hora de la verdad”, el compartir, el cooperar o el orientarse a resultados.
Unos roles diferenciados, aprovechando la singularidad de esos talentos individuales. Cada instrumento es diferente, pero todos contribuyen a crear una melodía. Son imprescindibles, aportan algo diferencial, como los instrumentistas que los hacen sonar. Es la melodía y el ritmo lo que integra las diferencias. Como una visión y misión compartidas.
Finalmente, un marco que trasciende del individuo para trasladarse al colectivo, con una vocación de impacto en los demás, en la audiencia, en el entorno. No estamos solos. Logramos la melodía porque tocamos juntos, porque hemos alineado cada uno de nuestros movimientos y emociones, para sonar como “uno”. Más allá de nosotros mismos, somos un equipo, somos una orquesta, que además de mantenerse alineado en sí mismo, se alinea con su contexto configurando un verdadero sentido de comunidad. Es el propósito por el que estamos juntos.
Recuperar el Mito de la Relación
Este propósito compartido en muchas ocasiones se desvanece por la presión a la que se ve sometido el equipo por la necesidad de obtener resultados inmediatos en contextos de crisis, sin darse cuenta que, cuando se pierde el propósito, se pierde la razón de ser y por tanto el sentido de lo que se hace.
¿Para qué estamos juntos y hacemos lo que hacemos? Responder esta pregunta es responder a aquello que une al equipo, que le otorga el sentido y que ha de guiarlo en todas sus acciones, también en la búsqueda de resultados a corto plazo. Respondiendo a esta pregunta recuperamos lo que llamamos el Mito de la Relación.
Coaching de equipos o de sistemas
Tradicionalmente, el coaching individual de los miembros de un equipo se enfoca en el desarrollo personal y profesional de cada uno de ellos. En este contexto, la meta es incrementar el desempeño del equipo mediante el incremento del desempeño de los individuos. Por tanto, el foco está en el individuo y el equipo puede mejorar o no y, en consecuencia, mantener un mayor o menor nivel de alineamiento.
En contraste con ello, el coaching de equipos y de sistemas relacionales y organizacionales trabaja sobre la relación que se forma entre los miembros del equipo (a la que denominamos tercera entidad) y se apoya en la creatividad y capacidad de resolución de problemas del equipo o de la organización como un todo. En este sentido, un equipo alineado encontrará con mayor facilidad las soluciones y acciones que tiene que implementar para afrontar una situación de crisis con mayor efectividad, en tanto que se sustenta en una relación fuerte entre sus miembros, en la comunicación, la confianza y la colaboración que, a su vez, impactará positivamente sobre el desempeño y resultados del propio equipo.
Enfoque del coaching de equipos o de sistemas
El coaching del equipo directivo plantea enfocarse en los siguientes objetivos:
- Analizar el grado de construcción del equipo como tal, para lo que además nos podemos apoyar en alguna herramienta de assessment que nos permita objetivarlo y representarlo gráficamente.
- Compartir la idea de alineamiento de equipo entorno a una misma cultura dando coherencia a la actuación del mismo y proporcionando un impacto único como equipo logrando que este sea inspirador para el conjunto de la organización.
- Desarrollar nuevas estrategias para resolver contradicciones, tensiones y conflictos en equipo de manera generativa y constructora de alianzas sólidas para el futuro.
- Definir como equipo un sentido de enfoque y ejecución que permita acompañar a la organización en entornos turbulentos hacia aquellas pocas cosas que realmente marcan la diferencia y ejecutarlas brillantemente.
Beneficios del coaching de equipos o de sistemas
Algunos de los beneficios del coaching de equipos o de sistemas son los siguientes:
- El desarrollo de un poderoso sentido de espíritu de equipo que mejorará la cultura organizacional, la implicación, la productividad y la retención del talento.
- El incremento de la cooperación interdepartamental mediante la reducción de los “silos”.
- El empowerment de las personas para ser naturalmente creativos y capaces para encontrar las soluciones en ellos mismos.
- El Incremento de las relaciones y la comunicación, minimizando los malos entendidos y la desconfianza.
- El desarrollo de las habilidades de resolución de conflictos, que facilitarán una rápida solución de los mismos y un mayor enfoque a resultados.
- El incremento del aprecio y respeto por las perspectivas de cada uno de los miembros del equipo.
- El estímulo de la creatividad en el equipo y en la organización.
- La minimización del impacto negativo en el cambio organizacional permitiendo la escucha de todas las voces del sistema.
- La revelación del sistema a sí mismo para su autoregulación.
Retorno de la inversión del coaching en la empresa
Existen estudios que evidencian que el retorno de la inversión de las compañías en proveer coaching a sus ejecutivos y equipos tuvo un retorno medio en la inversión (ROI) de al menos seis veces el coste del coaching, además de experimentar mejoras adicionales, entre otros muchos aspectos, en:
- Retención del talento de calidad y reducción en costes de reclutamiento y formación.
- Reducción en el tiempo de toma de decisiones y transparencia en la información compartida.
- Co-responsabilidad en la resolución de problemas y creación de soluciones, lo que repercutirá en el aumento de eficiencias.
- Reducción de las resistencias al cambio e incremento de la percepción de efectividad en el mismo.
- Reducción en costes operativos en el ámbito del equipo o de la organización