Publicado en Mon Empresarial, Junio 2008
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Estos días tengo la sensación de que estuviéramos en navidad, la tarde del día 5, antes de Reyes, en la que uno observa el frenético movimiento a su alrededor para hacer las últimas compras, que deberían haberse hecho con antelación. Con ese nudo en el estómago que produce “no llegar”.
Pero no, la situación es bien distinta, no estamos en navidad, es Mayo de 2008, y sin embargo el aroma generalizado de las conversaciones profesionales es de prisa, nerviosismo e incertidumbre. Y quizás no es para menos.
En épocas de mudanza como las que nos toca vivir, parece que la prudencia y el miedo se apodere de todos, y se transmite, en las organizaciones, en forma de presión hacia “abajo”. Cuando hay prudencia y miedo, o bien, la gente no arriesga, no toma la iniciativa y todo se paraliza, o bien, la gente se siente insegura y trata de hacer de todo para conseguir sus resultados, generalmente con miras muy estrechas y carencia de sentido de conjunto. Y esta es la mejor manera de no alcanzar dichos resultados.
Los resultados no llegan cuando nos paralizamos, cubrimos nuestras espaldas o disparamos a todo. Los resultados llegan cuando hay foco. Enfocarse significa poner todas las capacidades en la misma dirección, orientando la acción en aquellas pocas cosas que marcan la gran diferencia.
Dicho de otra manera: enfoque y ejecución. Enfoque sin ejecución es alucinación; ejecución sin enfoque, es deriva. Por tanto, en épocas de incertidumbre, para alcanzar resultados es imprescindible un sano y retador sentido de urgencia y el punto de mira afinado haciendo confluir el esfuerzo y el talento.
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sábado, 10 de mayo de 2008
miércoles, 19 de septiembre de 2007
Hombre del espacio
Publicado en Mon Empresarial, Octubre 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
¿Todavía no le habían dicho que como líder usted está llamado a ser un hombre o mujer del espacio? Cada vez entiendo mejor por qué un amigo, hace ya muchos años, se asignó en su tarjeta de visita el cargo de “hombre del espacio” bajo su nombre.
Pensará que me he vuelto loco, pero déjeme explicarle que no me estoy refiriendo al espacio al que lanzamos nuestras naves espaciales, sino a aquel que compartimos con otras personas, ya sea en nuestra organización o fuera de ella.
Es propio de los líderes poner la atención y la intención a diferentes niveles: primero, en uno mismo, tomando conciencia de los propios pensamientos, emociones y sentimientos, y en cómo son manejados. El silencio y la reflexión ayudan a ello; segundo, en los otros, poniendo una intención positiva en el otro que contribuya a crear una relación de calidad y de largo plazo y, a su vez, manteniendo la atención en uno mismo y en cómo son manejadas las propias emociones; y, finalmente, en el espacio que se crea entre ambos, equipo u organización, percibiendo aquello que está más allá de las palabras y que tiene que ver con las expectativas, los deseos, las inseguridades y miedos, los valores y creencias, los hábitos y rutinas que están flotando en el ambiente.
Como líder, usted ya ha experimentado ser hombre o mujer del espacio y conoce que es precisamente lo intangible lo que mueve lo tangible.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
¿Todavía no le habían dicho que como líder usted está llamado a ser un hombre o mujer del espacio? Cada vez entiendo mejor por qué un amigo, hace ya muchos años, se asignó en su tarjeta de visita el cargo de “hombre del espacio” bajo su nombre.
Pensará que me he vuelto loco, pero déjeme explicarle que no me estoy refiriendo al espacio al que lanzamos nuestras naves espaciales, sino a aquel que compartimos con otras personas, ya sea en nuestra organización o fuera de ella.
Es propio de los líderes poner la atención y la intención a diferentes niveles: primero, en uno mismo, tomando conciencia de los propios pensamientos, emociones y sentimientos, y en cómo son manejados. El silencio y la reflexión ayudan a ello; segundo, en los otros, poniendo una intención positiva en el otro que contribuya a crear una relación de calidad y de largo plazo y, a su vez, manteniendo la atención en uno mismo y en cómo son manejadas las propias emociones; y, finalmente, en el espacio que se crea entre ambos, equipo u organización, percibiendo aquello que está más allá de las palabras y que tiene que ver con las expectativas, los deseos, las inseguridades y miedos, los valores y creencias, los hábitos y rutinas que están flotando en el ambiente.
Como líder, usted ya ha experimentado ser hombre o mujer del espacio y conoce que es precisamente lo intangible lo que mueve lo tangible.
Liderando en tiempos de cambio
Publicado en la revista Expresión Aragonés, Octubre de 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
¿Hay tiempos hoy en día que no sean de cambio? Probablemente usted estará ahora tranquilamente sentado, y no le supondrá ningún esfuerzo pensar en su trayectoria vital, para darse cuenta que el cambio ha estado presente a lo largo de toda su vida. Así es, estamos en un permanente proceso de cambio o, si lo prefiere, de evolución.
Lo mismo sucede en las organizaciones. Tanto si a lo largo de su trayectoria profesional sólo ha estado en una empresa, como si lo hizo en varias de ellas, habrá podido experimentar procesos de cambio o evolución de manera prácticamente permanente.
Tradicionalmente en management se habla de las diferentes fases por las que una persona, un producto o una organización pasa: su nacimiento, crecimiento, madurez y decline. Todas ellas requieren manejarse con una alta capacidad de adaptación a los nuevos retos que generan, si bien, seguramente el momento más crítico y caótico se produce en el momento en el que, en la fase de madurez, se requiere dar un golpe de timón para reinventarse.
Interpretando el momentum
Sabemos que las señales del entorno no siempre apuntan en la misma dirección y que, en algunos casos, son incluso contradictorias. Conducir mirando el cuadro de mando nos aporta una información parcial de la realidad a nuestro alrededor. Los planes estratégicos, planes de acción, indicadores y demás instrumentos de navegación nos pueden aportar una información cuantitativa de dónde estamos. Pero la realidad es que son los intangibles, que por ser invisibles no están reflejados en ese tablero de navegación, los que finalmente determinan el éxito de la travesía según el rumbo que se haya elegido.
Si esos tangibles fueran la parte visible de un iceberg, y los intangibles fueran la parte sumergida e invisible del mismo, hacia dónde cree usted que éste se movería si al mismo tiempo se dieran unos vientos hacia el norte y unas corrientes hacia el sur. La pregunta no tiene truco. Sin duda el 80% del icberg sumergido, se dejaría arrastrar por las corrientes hacia el sur. Esta parte sumergida, los intangibles, representan los patrones, hábitos, deseos, expectativas, valores, creencias, miedos e inseguridades de las personas de nuestra organización.
Por tanto, en tiempos de cambio, sin duda es imprescindible marcar estrategias de dirección que conduzcan a nuestra compañía al éxito, pero de nada servirán si no somos capaces de liderar las corrientes del cambio.
Manejando las corrientes del cambio
Liderar las corrientes supone manejarse a tres niveles de percepción y relación con el entorno:
1.- Liderar desde uno mismo, poniendo la atención (observándose) y la intención (qué quiero lograr) en sí mismo, tomando conciencia de los propios pensamientos, emociones y sentimientos, y en cómo estos son manejados. El silencio y la reflexión son una gran herramienta para ello.
2.- Liderar desde los otros, poniendo una intención positiva en el otro que contribuya a crear una relación de calidad y de largo plazo y a crear desde éste, a la vez que se mantiene la atención en uno mismo y en cómo son manejadas las propias emociones.
3.- Liderar desde el espacio que se crea entre ambos, entre los miembros de un equipo o entre las personas de una organización, percibiendo aquello que está más allá de las palabras, flotando en el ambiente, y que constituyen las corrientes que definitivamente mueven el icberg.
Liderando con éxito
Los líderes que, además de obtener éxito desde el punto de vista del negocio, son valorados de manera positiva por su entorno, han desarrollado una habilidad extraordinaria en manejarse a los tres niveles de liderazgo mencionados de una forma natural, como natural es el cambio en nuestras vidas.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
¿Hay tiempos hoy en día que no sean de cambio? Probablemente usted estará ahora tranquilamente sentado, y no le supondrá ningún esfuerzo pensar en su trayectoria vital, para darse cuenta que el cambio ha estado presente a lo largo de toda su vida. Así es, estamos en un permanente proceso de cambio o, si lo prefiere, de evolución.
Lo mismo sucede en las organizaciones. Tanto si a lo largo de su trayectoria profesional sólo ha estado en una empresa, como si lo hizo en varias de ellas, habrá podido experimentar procesos de cambio o evolución de manera prácticamente permanente.
Tradicionalmente en management se habla de las diferentes fases por las que una persona, un producto o una organización pasa: su nacimiento, crecimiento, madurez y decline. Todas ellas requieren manejarse con una alta capacidad de adaptación a los nuevos retos que generan, si bien, seguramente el momento más crítico y caótico se produce en el momento en el que, en la fase de madurez, se requiere dar un golpe de timón para reinventarse.
Interpretando el momentum
Sabemos que las señales del entorno no siempre apuntan en la misma dirección y que, en algunos casos, son incluso contradictorias. Conducir mirando el cuadro de mando nos aporta una información parcial de la realidad a nuestro alrededor. Los planes estratégicos, planes de acción, indicadores y demás instrumentos de navegación nos pueden aportar una información cuantitativa de dónde estamos. Pero la realidad es que son los intangibles, que por ser invisibles no están reflejados en ese tablero de navegación, los que finalmente determinan el éxito de la travesía según el rumbo que se haya elegido.
Si esos tangibles fueran la parte visible de un iceberg, y los intangibles fueran la parte sumergida e invisible del mismo, hacia dónde cree usted que éste se movería si al mismo tiempo se dieran unos vientos hacia el norte y unas corrientes hacia el sur. La pregunta no tiene truco. Sin duda el 80% del icberg sumergido, se dejaría arrastrar por las corrientes hacia el sur. Esta parte sumergida, los intangibles, representan los patrones, hábitos, deseos, expectativas, valores, creencias, miedos e inseguridades de las personas de nuestra organización.
Por tanto, en tiempos de cambio, sin duda es imprescindible marcar estrategias de dirección que conduzcan a nuestra compañía al éxito, pero de nada servirán si no somos capaces de liderar las corrientes del cambio.
Manejando las corrientes del cambio
Liderar las corrientes supone manejarse a tres niveles de percepción y relación con el entorno:
1.- Liderar desde uno mismo, poniendo la atención (observándose) y la intención (qué quiero lograr) en sí mismo, tomando conciencia de los propios pensamientos, emociones y sentimientos, y en cómo estos son manejados. El silencio y la reflexión son una gran herramienta para ello.
2.- Liderar desde los otros, poniendo una intención positiva en el otro que contribuya a crear una relación de calidad y de largo plazo y a crear desde éste, a la vez que se mantiene la atención en uno mismo y en cómo son manejadas las propias emociones.
3.- Liderar desde el espacio que se crea entre ambos, entre los miembros de un equipo o entre las personas de una organización, percibiendo aquello que está más allá de las palabras, flotando en el ambiente, y que constituyen las corrientes que definitivamente mueven el icberg.
Liderando con éxito
Los líderes que, además de obtener éxito desde el punto de vista del negocio, son valorados de manera positiva por su entorno, han desarrollado una habilidad extraordinaria en manejarse a los tres niveles de liderazgo mencionados de una forma natural, como natural es el cambio en nuestras vidas.
miércoles, 4 de julio de 2007
Calma en el caos
Publicado en la revista Expresión Aragonés, Julio de 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
A principios del 2006 Augere Foundation finalizó una investigación destinada a analizar el perfil de casi 500 directivos en España y casi 500 en Latinoamérica, utilizando para ello la herramienta de assessment desarrollada por nuestros colegas de la suiza IMDE, que basa su análisis en el paradigma del directivo como líder & coach, y ha sido creada en base al perfil de directivos evaluados que, además de conseguir excelentes resultados desde el punto de vista de negocio, están bien valorados por su entorno: jefes, colegas, colaboradores, clientes y proveedores.
Si en dicho estudio hay un resultado realmente que sobresale notablemente con respecto a los demás aspectos evaluados, y en este caso como el ítem peor valorado, es el manejo del estrés.
Mayoritariamente, los directivos manifiestan su dificultad para manejar internamente las emociones generadas por la presión y las tensiones a las que se ven sometidos, no sólo desde un punto de vista de negocio, sino también como consecuencia de cómo se estructuran las organizaciones para dar respuesta a los retos que éste plantea, y que precisamente por la falta de organización se ha convertido en una segunda fuente de desasosiego.
Cuando hablamos de manejo del estrés, hemos de discernir sobre dos aspectos que hemos de considerar distintos. Con respecto al primero, muchas veces los directivos nos señalan que ellos permanecen tranquilos ante las situaciones de exigencia. “De nada sirve ponerse nervioso y poner nerviosos a los demás. Al final acaba bloqueándose todo el mundo”, suelen decir. Este comentario no refleja otra cosa que la manifestación externa de cómo nos enfrentamos a este tipo de situaciones. Es decir, cómo nos ven los demás, la imagen que transmitimos. Pero, han oído aquello de “la procesión va por dentro”. Es a esto concretamente a lo que me refiero, cuando hablo de manejo del estrés. Ese nudo en el estómago, el no poder desconectar, la falta de presencia porque uno está absorto en los problemas que se lleva consigo más allá del trabajo, las dificultades para conciliar el sueño o la falta de descanso. En este sentido nos ha sorprendido negativamente cuán extendido está el uso de relajantes, algunos naturales, pero sobre todo químicos, entre el colectivo.
El segundo aspecto que quiero destacar es la capacidad que tenemos de recuperación de nuestra energía, de desconexión, descanso y recarga de nuestras “baterías”. Por tanto, podríamos hablar del equilibrio entre tres aspectos: la manifestación externa, la manifestación interna y la recarga de energía.
El observador desapegado
Una de las técnicas más sencillas de aplicar y a la vez más impactantes en el manejo de las situaciones de exigencia, presión o tensión, generadoras de estrés, es el observador desapegado.
El observador desapegado consiste en mantenernos conscientes de nosotros mismos, de nuestras emociones y de nuestro alineamiento o centramiento personal en relación a lo que sucede a nuestro alrededor. Más allá de involucrarnos y dejarnos arrastrar emocionalmente por los acontecimientos que vivimos, se trata de mantenernos en la acción a una cierta distancia, observando dichos acontecimientos y manteniéndonos conscientes de nosotros mismos en relación con estos y las personas involucradas. Por tanto, en primer lugar, se trata de mantener la atención en uno mismo.
Desde la atención en nosotros mismos somos más capaces de poner una intención positiva fuera, en los demás. Esa intención puede estar basada en el reconocimiento del talento de cada uno, en valores como la cooperación, el trabajo en equipo, la tolerancia, o en las capacidades para orientarse a resultados positivos.
Atención en mí para ser consciente de mis emociones y mi autogestión e intención positiva en los otros, para facilitar y hacer que sea posible lo que pretendemos conjuntamente.
Calma en el caos
El mundo exterior no es más que el reflejo de nuestro mundo interior. Por ello, hemos de ser conscientes de que sólo veremos fuera de nosotros lo que desde nuestro interior seamos capaces de generar, de tal forma que por más que la apariencia externa sea de calma en el caos, si dicha calma no es fruto del verdadero manejo interior, no tendrá el efecto que realmente esperamos. Vale la pena, por tanto, ser conscientes de que sólo la autenticidad y la verdadera calma interior será capaz de generar la calma emocional que en nuestras organizaciones es tan necesaria.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
A principios del 2006 Augere Foundation finalizó una investigación destinada a analizar el perfil de casi 500 directivos en España y casi 500 en Latinoamérica, utilizando para ello la herramienta de assessment desarrollada por nuestros colegas de la suiza IMDE, que basa su análisis en el paradigma del directivo como líder & coach, y ha sido creada en base al perfil de directivos evaluados que, además de conseguir excelentes resultados desde el punto de vista de negocio, están bien valorados por su entorno: jefes, colegas, colaboradores, clientes y proveedores.
Si en dicho estudio hay un resultado realmente que sobresale notablemente con respecto a los demás aspectos evaluados, y en este caso como el ítem peor valorado, es el manejo del estrés.
Mayoritariamente, los directivos manifiestan su dificultad para manejar internamente las emociones generadas por la presión y las tensiones a las que se ven sometidos, no sólo desde un punto de vista de negocio, sino también como consecuencia de cómo se estructuran las organizaciones para dar respuesta a los retos que éste plantea, y que precisamente por la falta de organización se ha convertido en una segunda fuente de desasosiego.
Cuando hablamos de manejo del estrés, hemos de discernir sobre dos aspectos que hemos de considerar distintos. Con respecto al primero, muchas veces los directivos nos señalan que ellos permanecen tranquilos ante las situaciones de exigencia. “De nada sirve ponerse nervioso y poner nerviosos a los demás. Al final acaba bloqueándose todo el mundo”, suelen decir. Este comentario no refleja otra cosa que la manifestación externa de cómo nos enfrentamos a este tipo de situaciones. Es decir, cómo nos ven los demás, la imagen que transmitimos. Pero, han oído aquello de “la procesión va por dentro”. Es a esto concretamente a lo que me refiero, cuando hablo de manejo del estrés. Ese nudo en el estómago, el no poder desconectar, la falta de presencia porque uno está absorto en los problemas que se lleva consigo más allá del trabajo, las dificultades para conciliar el sueño o la falta de descanso. En este sentido nos ha sorprendido negativamente cuán extendido está el uso de relajantes, algunos naturales, pero sobre todo químicos, entre el colectivo.
El segundo aspecto que quiero destacar es la capacidad que tenemos de recuperación de nuestra energía, de desconexión, descanso y recarga de nuestras “baterías”. Por tanto, podríamos hablar del equilibrio entre tres aspectos: la manifestación externa, la manifestación interna y la recarga de energía.
El observador desapegado
Una de las técnicas más sencillas de aplicar y a la vez más impactantes en el manejo de las situaciones de exigencia, presión o tensión, generadoras de estrés, es el observador desapegado.
El observador desapegado consiste en mantenernos conscientes de nosotros mismos, de nuestras emociones y de nuestro alineamiento o centramiento personal en relación a lo que sucede a nuestro alrededor. Más allá de involucrarnos y dejarnos arrastrar emocionalmente por los acontecimientos que vivimos, se trata de mantenernos en la acción a una cierta distancia, observando dichos acontecimientos y manteniéndonos conscientes de nosotros mismos en relación con estos y las personas involucradas. Por tanto, en primer lugar, se trata de mantener la atención en uno mismo.
Desde la atención en nosotros mismos somos más capaces de poner una intención positiva fuera, en los demás. Esa intención puede estar basada en el reconocimiento del talento de cada uno, en valores como la cooperación, el trabajo en equipo, la tolerancia, o en las capacidades para orientarse a resultados positivos.
Atención en mí para ser consciente de mis emociones y mi autogestión e intención positiva en los otros, para facilitar y hacer que sea posible lo que pretendemos conjuntamente.
Calma en el caos
El mundo exterior no es más que el reflejo de nuestro mundo interior. Por ello, hemos de ser conscientes de que sólo veremos fuera de nosotros lo que desde nuestro interior seamos capaces de generar, de tal forma que por más que la apariencia externa sea de calma en el caos, si dicha calma no es fruto del verdadero manejo interior, no tendrá el efecto que realmente esperamos. Vale la pena, por tanto, ser conscientes de que sólo la autenticidad y la verdadera calma interior será capaz de generar la calma emocional que en nuestras organizaciones es tan necesaria.
viernes, 1 de junio de 2007
Inteligencia directiva
Publicado en Mon Empresarial, Junio 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
La compleja realidad en la que el directivo de hoy ha de manejarse conlleva la necesidad de mantenerse alineado y estable emocional y espiritualmente, o lo que es lo mismo, ser plenamente consciente de sí mismo, de los otros, de lo que sucede alrededor de su organización y del mundo cada vez más global en el estamos inmersos.
El objetivo final no es regocijarse en la felicidad y bienestar personal, sin duda deseable y que seguro se generará, sino en la creación de sentido y propósito para uno mismo y para aquellos a los que lidera, miembros de una comunidad a la que se espera no sólo que deseen pertenecer, sino además, permanecer.
Para integrar estos cuatro niveles de conciencia se hace imprescindible ampliar el rango de
estrategias de comprensión, adaptación y transformación de la realidad.
Estás estrategias van más allá de lo que hasta ahora entendemos por la inteligencia racional, que nos permite resolver problemas técnicos o encontrar soluciones a los desafíos del negocio.
Van más allá de la inteligencia intuitiva, que nos hace responder de inmediato como si existiera una memoria interna que nos informa de aquello que de alguna manera ya hubiera sido experimentado.
E incluso, más allá de la inteligencia emocional, que nos permite conectar con los demás y relacionarnos comprendiendo los sentimientos y las emociones, las estrategias de ganancia o las percepciones de aquellos con los que compartimos nuestra vida diaria tanto en el entorno personal como en el profesional
Nos llevan más allá, para ponernos frente a un nuevo nivel de sensibilidad y de escucha interior que tiene que ver con nuestra inteligencia espiritual. Es la inteligencia espiritual la que nos permite crear ese significado y hacerlo desde la conciencia de nuestra pertenencia a algo mayor a nosotros mismos dándonos además sentido de propósito.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
La compleja realidad en la que el directivo de hoy ha de manejarse conlleva la necesidad de mantenerse alineado y estable emocional y espiritualmente, o lo que es lo mismo, ser plenamente consciente de sí mismo, de los otros, de lo que sucede alrededor de su organización y del mundo cada vez más global en el estamos inmersos.
El objetivo final no es regocijarse en la felicidad y bienestar personal, sin duda deseable y que seguro se generará, sino en la creación de sentido y propósito para uno mismo y para aquellos a los que lidera, miembros de una comunidad a la que se espera no sólo que deseen pertenecer, sino además, permanecer.
Para integrar estos cuatro niveles de conciencia se hace imprescindible ampliar el rango de
estrategias de comprensión, adaptación y transformación de la realidad.
Estás estrategias van más allá de lo que hasta ahora entendemos por la inteligencia racional, que nos permite resolver problemas técnicos o encontrar soluciones a los desafíos del negocio.
Van más allá de la inteligencia intuitiva, que nos hace responder de inmediato como si existiera una memoria interna que nos informa de aquello que de alguna manera ya hubiera sido experimentado.
E incluso, más allá de la inteligencia emocional, que nos permite conectar con los demás y relacionarnos comprendiendo los sentimientos y las emociones, las estrategias de ganancia o las percepciones de aquellos con los que compartimos nuestra vida diaria tanto en el entorno personal como en el profesional
Nos llevan más allá, para ponernos frente a un nuevo nivel de sensibilidad y de escucha interior que tiene que ver con nuestra inteligencia espiritual. Es la inteligencia espiritual la que nos permite crear ese significado y hacerlo desde la conciencia de nuestra pertenencia a algo mayor a nosotros mismos dándonos además sentido de propósito.
jueves, 10 de mayo de 2007
Construyendo Comunidades
Publicado en Ulises, Mayo de 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Marketing para Seres Humanos, cuyo co-autor, Marià Moreno, hoy tenemos en nuestro Perfil, nos aporta toda una serie de conceptos sobre los que vale la pena reflexionar y que están en la línea de lo que ya en otras Tribunas hemos venido mencionando en relación a construcción de empresas con alma o, como Marià y su colega Mauricio señalan, la construcción empresarial de comunidades humanas. Les animo a que lean el libro en el que encontrarán ampliados algunos de los planteamientos que a continuación les desgrano.
Construir una Comunidad con todas las personas que interactúan con/en una organización supone la construcción de un mundo en el que esas personas deseen pertenecer y quieran permanecer. Las Personas Propietarias, Clientes, Empleadas y todas aquellas interesadas en dicha organización constituirán una Comunidad basada en su deseo de compartir un espacio común a largo plazo. Liderar la construcción y la dinamización de esa Comunidad supone una auténtica nueva frontera para el ejercicio del liderazgo en el siglo XXI y al mismo tiempo supone la oportunidad de crear una gran inimitable ventaja competitiva.
Un liderazgo constructor de Comunidades debe ser capaz de poner en acción y conjugar los mismos elementos que desde siempre han sido utilizados por las personas para construir Grupos Humanos Sostenibles.
Estos elementos son:
Dar Sentido. El Ser Humano da sentido a lo que hace cuando es capaz de conectarlo con algo más grande que el mismo.
El Ser Humano está dotado de una excepcional capacidad para formar parte de Comunidades. Sin embargo únicamente aporta su fidelidad a aquellas en las que, más allá de lo que recibe o aporta, encuentra sentido en su acción de permanencia.
Valores. Lo Intangible guía lo tangible
Aunque los Grupos Humanos puedan sentirse cohesionados por los aspectos materiales de la relación, una observación más precisa nos aporta la evidencia de que aquello que realmente cohesiona a los Grupos Humanos son sus Valores Compartidos.
Comunicar. Escuchar es previo a Hablar; la Comunicación es siempre de persona a persona
Es toda una paradoja que justo ahora, en el momento que más se “comunica”, más personas expresan que nadie las escucha, y la paradoja se hace todavía más evidente cuando buena parte de las quejas se dirigen de forma clara a los “servicios de atención”. Escuchar, entender, dialogar son acciones que sólo pueden ser llevadas a cabo de persona a persona, entre seres humanos.
Acuerdos Humanos. Un Acuerdo Humano se caracteriza por el buen trato entre todas las personas que lo llevan a cabo.
Un acuerdo es humano cuando todas las partes se han sentido bien tratadas, por supuesto eso incluye la satisfacción razonable de los objetivos que les mueven a realizar el acuerdo, pero va más allá de eso, va más allá del “qué” (el objeto del acuerdo) y se integra plenamente en el “cómo”, en todo el proceso, en todo lo que ha sucedido hasta llegar al acuerdo.
Sostenibilidad. La sostenibilidad en una relación económica se basa en la construcción de un espacio común y el deseo de compartirlo a largo plazo.
Una Comunidad deviene sostenible cuando todas las personas que la conforman están dispuestas a reeditar sus acuerdos e intercambios de manera indefinida.
Eso significa que las personas accionistas, la personas empleadas, las personas clientes, las personas proveedoras, quieran invertir, trabajar, comprar y vender permanentemente.
Crear y Compartir Valor. Crear Valor y compartirlo es un mandato social, de la vida en sociedad.
Una Comunidad debe ser capaz de generar el suficiente Valor para que todos sus miembros encuentren aquello que buscan con su pertenencia. Para ello todos sus habitantes deben aportar valor y al mismo ser conscientes de que no pueden desear un retorno de valor total, maximizado, desde la Comunidad, una parte del valor creado debe ser compartido. Compartir ese valor resulta clave ya que es evidente que ninguna Comunidad prospera si sus miembros se limitan a pagar las cuotas, usar los servicios y ocuparse exclusivamente de sus asuntos.
Crear un Vínculo Amplio. Las personas desean establecer vínculos amplios con las Comunidades a las que pertenecen.
La creación de un Vínculo Amplio con las personas que forman una Comunidad supone proyectar la relación más allá del objeto estricto que la dinamiza.
Crear un vínculo amplio con las personas accionistas supone además de asegurar un retorno financiero adecuado, transmitir el hecho de que la organización está haciendo todo lo necesario para preservar cuanto debe ser preservado.
Con las personas empleadas además de la obviedad del salario supone colaborar tanto en su desarrollo profesional como personal.
Con las personas clientes supone ofrecer un “más allá” del acto de consumo, dotando al producto de variables humanas, las variables que conectan con la emoción social.
Con las personas proveedoras supone además de pagar las facturas, ofrecer un horizonte de colaboración a largo plazo.
Acompañar. Lo relevante es que las personas se sientan constantemente acompañadas en la evolución de la satisfacción de sus necesidades.
Acompañar supone literalmente ponerse al lado de la otra persona, caminar con ella y compartir su camino. Va más allá de la satisfacción de los intereses presentes, supone la generación de la posibilidad de construir juntos el futuro, de participar, desde la creación compartida, en la evolución de las necesidades de las personas de la Comunidad, y de aportar la confianza de ser capaz de satisfacerlas.
Información. En el futuro toda la información tenderá a ser información relevante.
La construcción de una Comunidad requiere que todas las personas sientan que disponen de toda la información relevante, y que además esa información es veraz. Informar en el siglo XXI supone derribar muros y sustituirlos por amplias cristaleras. La aportación de la información relevante, su veracidad, el ejercicio permanente de la transparencia son piedras angulares de la Construcción de Comunidades.
Libertad. La libertad es un hecho cuando las personas libremente pueden desear pertenecer, pueden desear permanecer y también pueden desear no permanecer.
La libertad es la capacidad de influir sobre el propio destino. La pertenencia a la Comunidad se fundamenta en una renovada y permanente satisfacción de los intereses de sus habitantes, articulada por unos valores compartidos, al tiempo que se materializa en unas prácticas orientadas permanentemente a la sostenibilidad. Y todo eso no tendría, justamente, sentido en un marco de privación de libertad.
Permítanme añadir que todas y cada una de estas reflexiones están sostenidas con argumentos y ejemplos, que no tienen por qué ser compartidos, pero que son reflejo de lo que algunas de las empresas líderes están haciendo en sus propios contextos. No se trata de ser buenos chicos, altruistas e idealistas. Aunque sí de hacer las cosas siempre un poco mejor o, si somos algo más ambiciosos, mucho mejor. Pero sobre todo se trata de liderazgo, simplemente. Porque sabemos con certeza que las empresas líderes son aquellas a las que las personas desean pertenecer y permanecer.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Marketing para Seres Humanos, cuyo co-autor, Marià Moreno, hoy tenemos en nuestro Perfil, nos aporta toda una serie de conceptos sobre los que vale la pena reflexionar y que están en la línea de lo que ya en otras Tribunas hemos venido mencionando en relación a construcción de empresas con alma o, como Marià y su colega Mauricio señalan, la construcción empresarial de comunidades humanas. Les animo a que lean el libro en el que encontrarán ampliados algunos de los planteamientos que a continuación les desgrano.
Construir una Comunidad con todas las personas que interactúan con/en una organización supone la construcción de un mundo en el que esas personas deseen pertenecer y quieran permanecer. Las Personas Propietarias, Clientes, Empleadas y todas aquellas interesadas en dicha organización constituirán una Comunidad basada en su deseo de compartir un espacio común a largo plazo. Liderar la construcción y la dinamización de esa Comunidad supone una auténtica nueva frontera para el ejercicio del liderazgo en el siglo XXI y al mismo tiempo supone la oportunidad de crear una gran inimitable ventaja competitiva.
Un liderazgo constructor de Comunidades debe ser capaz de poner en acción y conjugar los mismos elementos que desde siempre han sido utilizados por las personas para construir Grupos Humanos Sostenibles.
Estos elementos son:
Dar Sentido. El Ser Humano da sentido a lo que hace cuando es capaz de conectarlo con algo más grande que el mismo.
El Ser Humano está dotado de una excepcional capacidad para formar parte de Comunidades. Sin embargo únicamente aporta su fidelidad a aquellas en las que, más allá de lo que recibe o aporta, encuentra sentido en su acción de permanencia.
Valores. Lo Intangible guía lo tangible
Aunque los Grupos Humanos puedan sentirse cohesionados por los aspectos materiales de la relación, una observación más precisa nos aporta la evidencia de que aquello que realmente cohesiona a los Grupos Humanos son sus Valores Compartidos.
Comunicar. Escuchar es previo a Hablar; la Comunicación es siempre de persona a persona
Es toda una paradoja que justo ahora, en el momento que más se “comunica”, más personas expresan que nadie las escucha, y la paradoja se hace todavía más evidente cuando buena parte de las quejas se dirigen de forma clara a los “servicios de atención”. Escuchar, entender, dialogar son acciones que sólo pueden ser llevadas a cabo de persona a persona, entre seres humanos.
Acuerdos Humanos. Un Acuerdo Humano se caracteriza por el buen trato entre todas las personas que lo llevan a cabo.
Un acuerdo es humano cuando todas las partes se han sentido bien tratadas, por supuesto eso incluye la satisfacción razonable de los objetivos que les mueven a realizar el acuerdo, pero va más allá de eso, va más allá del “qué” (el objeto del acuerdo) y se integra plenamente en el “cómo”, en todo el proceso, en todo lo que ha sucedido hasta llegar al acuerdo.
Sostenibilidad. La sostenibilidad en una relación económica se basa en la construcción de un espacio común y el deseo de compartirlo a largo plazo.
Una Comunidad deviene sostenible cuando todas las personas que la conforman están dispuestas a reeditar sus acuerdos e intercambios de manera indefinida.
Eso significa que las personas accionistas, la personas empleadas, las personas clientes, las personas proveedoras, quieran invertir, trabajar, comprar y vender permanentemente.
Crear y Compartir Valor. Crear Valor y compartirlo es un mandato social, de la vida en sociedad.
Una Comunidad debe ser capaz de generar el suficiente Valor para que todos sus miembros encuentren aquello que buscan con su pertenencia. Para ello todos sus habitantes deben aportar valor y al mismo ser conscientes de que no pueden desear un retorno de valor total, maximizado, desde la Comunidad, una parte del valor creado debe ser compartido. Compartir ese valor resulta clave ya que es evidente que ninguna Comunidad prospera si sus miembros se limitan a pagar las cuotas, usar los servicios y ocuparse exclusivamente de sus asuntos.
Crear un Vínculo Amplio. Las personas desean establecer vínculos amplios con las Comunidades a las que pertenecen.
La creación de un Vínculo Amplio con las personas que forman una Comunidad supone proyectar la relación más allá del objeto estricto que la dinamiza.
Crear un vínculo amplio con las personas accionistas supone además de asegurar un retorno financiero adecuado, transmitir el hecho de que la organización está haciendo todo lo necesario para preservar cuanto debe ser preservado.
Con las personas empleadas además de la obviedad del salario supone colaborar tanto en su desarrollo profesional como personal.
Con las personas clientes supone ofrecer un “más allá” del acto de consumo, dotando al producto de variables humanas, las variables que conectan con la emoción social.
Con las personas proveedoras supone además de pagar las facturas, ofrecer un horizonte de colaboración a largo plazo.
Acompañar. Lo relevante es que las personas se sientan constantemente acompañadas en la evolución de la satisfacción de sus necesidades.
Acompañar supone literalmente ponerse al lado de la otra persona, caminar con ella y compartir su camino. Va más allá de la satisfacción de los intereses presentes, supone la generación de la posibilidad de construir juntos el futuro, de participar, desde la creación compartida, en la evolución de las necesidades de las personas de la Comunidad, y de aportar la confianza de ser capaz de satisfacerlas.
Información. En el futuro toda la información tenderá a ser información relevante.
La construcción de una Comunidad requiere que todas las personas sientan que disponen de toda la información relevante, y que además esa información es veraz. Informar en el siglo XXI supone derribar muros y sustituirlos por amplias cristaleras. La aportación de la información relevante, su veracidad, el ejercicio permanente de la transparencia son piedras angulares de la Construcción de Comunidades.
Libertad. La libertad es un hecho cuando las personas libremente pueden desear pertenecer, pueden desear permanecer y también pueden desear no permanecer.
La libertad es la capacidad de influir sobre el propio destino. La pertenencia a la Comunidad se fundamenta en una renovada y permanente satisfacción de los intereses de sus habitantes, articulada por unos valores compartidos, al tiempo que se materializa en unas prácticas orientadas permanentemente a la sostenibilidad. Y todo eso no tendría, justamente, sentido en un marco de privación de libertad.
Permítanme añadir que todas y cada una de estas reflexiones están sostenidas con argumentos y ejemplos, que no tienen por qué ser compartidos, pero que son reflejo de lo que algunas de las empresas líderes están haciendo en sus propios contextos. No se trata de ser buenos chicos, altruistas e idealistas. Aunque sí de hacer las cosas siempre un poco mejor o, si somos algo más ambiciosos, mucho mejor. Pero sobre todo se trata de liderazgo, simplemente. Porque sabemos con certeza que las empresas líderes son aquellas a las que las personas desean pertenecer y permanecer.
martes, 1 de mayo de 2007
Parar, para ponerse en acción
Publicado en la revista Expresión Aragonés, Mayo de 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
La empresa se ha convertido en la institución más influyente que existe hoy en día en las sociedades avanzadas, con un poder que en lo macro llega a ser superior que el de muchos gobiernos, y que en lo micro se convierte en el elemento articulador, entorno al cual organizamos nuestras vidas.
Como consecuencia de ello, en el mundo empresarial podemos apreciar los reflejos de las expectativas, deseos, necesidades y, hasta cierto punto, derechos, proyectados por la sociedad de la que forman parte. La empresa se convierte así en una muestra sociológica de su comunidad.
La responsabilidad social de la empresa, la búsqueda del equilibrio entre vida personal y profesional, la demanda de mayor participación en los procesos de creación, toma de decisiones, planificación y ejecución, el acceso y disfrute de determinados beneficios como retorno por la aportación de valor de sus miembros, etc. son parte de la proyección de una sociedad que ha evolucionado, de la necesidad de cubrir determinadas necesidades básicas de tipo material (sin olvidar que muchos de sus miembros desafortunadamente siguen aquí), a otras que tienen que ver más con la realización personal y profesional.
En definitiva, estamos hablando de la humanización de la empresa frente a la mecanización del ser humano. Este proceso de humanización se basa en una visión más integral u “holística” de la persona, a la que no se ve exclusivamente en su faceta profesional.
Tratamos, por tanto, de encontrar un equilibrio entre las diferentes caras del poliedro que es nuestra vida, buscando coherencia entre los ámbitos de nuestra vida que más nos importan, tales como la familia, la relación de pareja, la salud, las amistades, el ocio, el desarrollo personal, el desarrollo espiritual, nuestra responsabilidad individual con la sociedad, nuestra formación y, por supuesto, nuestro trabajo y el desarrollo de nuestra carrera profesional.
En nuestra actividad diario con directivos y equipos directivos de empresas, vemos la interdependencia de todos estos elementos y cómo es fundamental que exista, no sólo equilibrio entre ellos sino, además, satisfacción por cómo están formando parte de nuestra vida, ya que el impacto e influencia entre ellos es evidente.
Tratar de crear “departamentos” estancos entre estas diferentes facetas de nuestra vida, pretendiendo que unas no se miren a las otras es completamente absurdo y crea disfunciones graves en nuestro desempeño efectivo como profesionales y directivos. Vivir, por ejemplo, sólo para el trabajo o sólo para la familia, es como caminar veinticuatro horas al día, siete días a la semana, a la pata coja. Acabaremos generando un músculo desproporcionado en una parte de nuestro cuerpo, y distrofia en la otra.
Como directivos es muy habitual encontrarnos con un enfoque y dedicación desproporcionados (en relación a la dedicación que damos al resto de las áreas de nuestra vida) al trabajo. Culturalmente se ha establecido la creencia de que el éxito en la vida viene determinado por el lugar que somos capaces de llegar a ocupar en el escalafón profesional, cuestión que, evidentemente, también va asociada a la disponibilidad de unos determinados recursos económicos. Es por ello, que tener claro qué entendemos por éxito será fundamental para tener una vida satisfactoria y plena.
Si piensa que existe este desequilibrio en su vida, si tiene el más mínimo indicio, vale la pena que averigüe qué hay detrás, cuál es el motivo, muchas veces oculto, que está manteniendo esta situación y por lo que esto es así. Vale la pena preguntarse qué está obteniendo a cambio y, por supuesto, a qué está renunciando. No lo dude, toda elección implica una renuncia.
He de decirles que observarse y cuestionarse no resulta cómodo: cuanto más rascas más pica. A veces lo que descubrimos llega a ser incluso doloroso. Pero se trata de un ejercicio valiente, de compromiso y coherencia con uno mismo y de honestidad con el entorno. Conocerse a si mismo requiere parar, detener la acción en la que nos vemos envueltos a diario, y reflexionar.
Les propongo iniciarse en este reto con un sencillo ejercicio. Dividan un círculo en tantas porciones como aspectos de su vida tienen importancia para ustedes (el trabajo, la familia, los amigos, el ocio, la salud, o cualquier otro de los nombrados anteriormente o que a usted se le ocurra). Puntué cada uno de ellos de 0 a 10 en función de su nivel de satisfacción en este momento en su vida. Una con una línea los puntos dados a cada una de esas porciones que representa un aspecto de su vida. El resultado debería ser lo más parecido a una rueda. Pregúntese, si ésta fuera una de las ruedas de su bicicleta, cómo rodaría.
Es posible que detecte notables desequilibrios entre unos aspectos, en los que se siente plena satisfacción, y otros, de los que no lo sienta tanto; esa rueda no rodaría de forma muy fluida ¿vedad?; y le gustaría incrementar su satisfacción con respecto a alguna de estas facetas de su vida. Reflexione sobre cómo sería si en ese aspecto de su vida tuviera dos o tres puntos más; ¿se lo imagina?. Piense ahora que tendría que hacer para lograrlo. Plantéese, igualmente, además de lo que conseguiría, a qué tendría que renunciar. Valórelo y póngase en acción. Merece la pena.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
La empresa se ha convertido en la institución más influyente que existe hoy en día en las sociedades avanzadas, con un poder que en lo macro llega a ser superior que el de muchos gobiernos, y que en lo micro se convierte en el elemento articulador, entorno al cual organizamos nuestras vidas.
Como consecuencia de ello, en el mundo empresarial podemos apreciar los reflejos de las expectativas, deseos, necesidades y, hasta cierto punto, derechos, proyectados por la sociedad de la que forman parte. La empresa se convierte así en una muestra sociológica de su comunidad.
La responsabilidad social de la empresa, la búsqueda del equilibrio entre vida personal y profesional, la demanda de mayor participación en los procesos de creación, toma de decisiones, planificación y ejecución, el acceso y disfrute de determinados beneficios como retorno por la aportación de valor de sus miembros, etc. son parte de la proyección de una sociedad que ha evolucionado, de la necesidad de cubrir determinadas necesidades básicas de tipo material (sin olvidar que muchos de sus miembros desafortunadamente siguen aquí), a otras que tienen que ver más con la realización personal y profesional.
En definitiva, estamos hablando de la humanización de la empresa frente a la mecanización del ser humano. Este proceso de humanización se basa en una visión más integral u “holística” de la persona, a la que no se ve exclusivamente en su faceta profesional.
Tratamos, por tanto, de encontrar un equilibrio entre las diferentes caras del poliedro que es nuestra vida, buscando coherencia entre los ámbitos de nuestra vida que más nos importan, tales como la familia, la relación de pareja, la salud, las amistades, el ocio, el desarrollo personal, el desarrollo espiritual, nuestra responsabilidad individual con la sociedad, nuestra formación y, por supuesto, nuestro trabajo y el desarrollo de nuestra carrera profesional.
En nuestra actividad diario con directivos y equipos directivos de empresas, vemos la interdependencia de todos estos elementos y cómo es fundamental que exista, no sólo equilibrio entre ellos sino, además, satisfacción por cómo están formando parte de nuestra vida, ya que el impacto e influencia entre ellos es evidente.
Tratar de crear “departamentos” estancos entre estas diferentes facetas de nuestra vida, pretendiendo que unas no se miren a las otras es completamente absurdo y crea disfunciones graves en nuestro desempeño efectivo como profesionales y directivos. Vivir, por ejemplo, sólo para el trabajo o sólo para la familia, es como caminar veinticuatro horas al día, siete días a la semana, a la pata coja. Acabaremos generando un músculo desproporcionado en una parte de nuestro cuerpo, y distrofia en la otra.
Como directivos es muy habitual encontrarnos con un enfoque y dedicación desproporcionados (en relación a la dedicación que damos al resto de las áreas de nuestra vida) al trabajo. Culturalmente se ha establecido la creencia de que el éxito en la vida viene determinado por el lugar que somos capaces de llegar a ocupar en el escalafón profesional, cuestión que, evidentemente, también va asociada a la disponibilidad de unos determinados recursos económicos. Es por ello, que tener claro qué entendemos por éxito será fundamental para tener una vida satisfactoria y plena.
Si piensa que existe este desequilibrio en su vida, si tiene el más mínimo indicio, vale la pena que averigüe qué hay detrás, cuál es el motivo, muchas veces oculto, que está manteniendo esta situación y por lo que esto es así. Vale la pena preguntarse qué está obteniendo a cambio y, por supuesto, a qué está renunciando. No lo dude, toda elección implica una renuncia.
He de decirles que observarse y cuestionarse no resulta cómodo: cuanto más rascas más pica. A veces lo que descubrimos llega a ser incluso doloroso. Pero se trata de un ejercicio valiente, de compromiso y coherencia con uno mismo y de honestidad con el entorno. Conocerse a si mismo requiere parar, detener la acción en la que nos vemos envueltos a diario, y reflexionar.
Les propongo iniciarse en este reto con un sencillo ejercicio. Dividan un círculo en tantas porciones como aspectos de su vida tienen importancia para ustedes (el trabajo, la familia, los amigos, el ocio, la salud, o cualquier otro de los nombrados anteriormente o que a usted se le ocurra). Puntué cada uno de ellos de 0 a 10 en función de su nivel de satisfacción en este momento en su vida. Una con una línea los puntos dados a cada una de esas porciones que representa un aspecto de su vida. El resultado debería ser lo más parecido a una rueda. Pregúntese, si ésta fuera una de las ruedas de su bicicleta, cómo rodaría.
Es posible que detecte notables desequilibrios entre unos aspectos, en los que se siente plena satisfacción, y otros, de los que no lo sienta tanto; esa rueda no rodaría de forma muy fluida ¿vedad?; y le gustaría incrementar su satisfacción con respecto a alguna de estas facetas de su vida. Reflexione sobre cómo sería si en ese aspecto de su vida tuviera dos o tres puntos más; ¿se lo imagina?. Piense ahora que tendría que hacer para lograrlo. Plantéese, igualmente, además de lo que conseguiría, a qué tendría que renunciar. Valórelo y póngase en acción. Merece la pena.
jueves, 1 de marzo de 2007
La empresa deseada: cultura de liderazgo
Publicado en la revista Expresión Aragonex, Marzo de 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Analizando las empresas más deseadas para trabajar, nos damos cuenta de que seis aspectos se destacan para sostener una cultura de liderazgo: sentido, compromiso, seguridad, confianza, entusiasmo y resultados.
Dando sentido a lo que hacemos
Saber hacia dónde vamos es una necesidad vital, y para la empresa es esencial orientar todas sus capacidades en la dirección adecuada para conseguir resultados.
Forma parte del rol del directivo liderar la definición de ese propósito y los valores en los que las conductas en la organización encontrarán soporte. Debe atraerse a las personas que compartan dichos valores, para el cargo adecuado, y mantenerlas enfocadas con este propósito. El sentimiento de confianza y autoestima está fuertemente ligado al sentido de propósito. Las personas son persuadidas por la razón, pero movidas por la emoción.
Comprometiéndose
Es una de las habilidades del líder lograr que otros se sientan incluidos e importantes, para tener un equipo plenamente comprometido, que aporte un valor diferencial y sea reconocido por ello.
Hablamos del alineamiento de los objetivos personales de los objetivos de negocio. En un estudio realizado por Kaplan y Norton4, la opinión del 90% de las compañías[1] era que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción influía significativamente en el éxito de las mismas. Menos del 60% creía tener una comprensión clara de la estrategia, y de éstos, sólo el 30% consideraba que se había implantado eficientemente. Además, menos del 5% de los empleados entiendían la estrategia de la organización. Cabe resaltar en este sentido, que el éxito no está tanto en esa definición de la estrategia, sino en su ejecución efectiva.
Creando un espacio donde todo es posible
Una cultura de liderazgo siempre se construye sobre los cimientos de la seguridad. Es una habilidad del líder lograr que la gente supere sus temores y corra riesgos calculados. Ello permite innovar y alcanzar nuevas metas. El miedo es el mayor enemigo de la acción y de la innovación.
Confiando plenamente
El líder ha de ser inspirador de confianza. La confianza es un ingrediente esencial para unas relaciones saludables entre directivos y colaboradores. Tiene tres dimensiones[2]: credibilidad, respeto y justicia. La credibilidad se sostiene en la comunicación constante entre la dirección y los colaboradores, sobre la estrategia y los planes de la empresa y su involucración. La credibilidad se basa en la integridad y en la coherencia entre palabras y acciones. El respeto incluye asegurarse de que todos disponen del equipo, los recursos y la formación necesaria para llevar a cabo su trabajo; significa reconocer el trabajo bien hecho y los esfuerzos particulares; que se practica la conciliación de la vida profesional y privada y que no sólo es un eslogan. En una organización que practica el trato justo el éxito económico se comparte mediante planes de compensación y beneficios; a todos los colaboradores se les reconoce su desempeño; y las decisiones de promoción y carrera profesionales son imparciales y justificadas, sin que exista discriminación en el entorno de trabajo.
Movilizando desde el entusiasmo
Las personas apasionadas por lo que hacen logran resultados que otros bajos de energía nunca podrían alcanzar. Para desarrollar y mantener altos niveles de energía y de entusiasmo entre las personas, se requiere activar en las personas lo mejor de sí mismas, creando un clima de trabajo caracterizado por la pasión, el celo y el entusiasmo. Para ello se ha de motivar (o no desmotivar), recompensar y dar reconocimiento a sus colaboradores.
Alcanzando resultados
La finalidad de cualquier empresa es conseguir sus objetivos como organización económica pero también social. Ambos son necesarios y se retroalimentan si están en equilibrio.
La responsabilidad de la empresa implica su propia continuidad, pero también alcanza la sostenibilidad del conjunto de los elementos implicados en la misma: accionistas, empleados, proveedores, clientes y la sociedad en la que realiza sus operaciones.
Además es imprescindible generar resultados, orientarse a la acción y orientar a los demás miembros de la organización, clarificar los roles y las metas a alcanzar. Para mantener el entusiasmo y compromiso de las personas es necesario que éstas sientan que están consiguiendo resultados, tanto en el corto como en largo plazo, para crear el sentimiento de cumplimiento y realización.
[1] Kaplan & Norton, en el Cuadro de Mando Integral, estudio que realizaron en 200 grandes empresas.
[2] Great Place to Work: The best places to work.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Analizando las empresas más deseadas para trabajar, nos damos cuenta de que seis aspectos se destacan para sostener una cultura de liderazgo: sentido, compromiso, seguridad, confianza, entusiasmo y resultados.
Dando sentido a lo que hacemos
Saber hacia dónde vamos es una necesidad vital, y para la empresa es esencial orientar todas sus capacidades en la dirección adecuada para conseguir resultados.
Forma parte del rol del directivo liderar la definición de ese propósito y los valores en los que las conductas en la organización encontrarán soporte. Debe atraerse a las personas que compartan dichos valores, para el cargo adecuado, y mantenerlas enfocadas con este propósito. El sentimiento de confianza y autoestima está fuertemente ligado al sentido de propósito. Las personas son persuadidas por la razón, pero movidas por la emoción.
Comprometiéndose
Es una de las habilidades del líder lograr que otros se sientan incluidos e importantes, para tener un equipo plenamente comprometido, que aporte un valor diferencial y sea reconocido por ello.
Hablamos del alineamiento de los objetivos personales de los objetivos de negocio. En un estudio realizado por Kaplan y Norton4, la opinión del 90% de las compañías[1] era que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción influía significativamente en el éxito de las mismas. Menos del 60% creía tener una comprensión clara de la estrategia, y de éstos, sólo el 30% consideraba que se había implantado eficientemente. Además, menos del 5% de los empleados entiendían la estrategia de la organización. Cabe resaltar en este sentido, que el éxito no está tanto en esa definición de la estrategia, sino en su ejecución efectiva.
Creando un espacio donde todo es posible
Una cultura de liderazgo siempre se construye sobre los cimientos de la seguridad. Es una habilidad del líder lograr que la gente supere sus temores y corra riesgos calculados. Ello permite innovar y alcanzar nuevas metas. El miedo es el mayor enemigo de la acción y de la innovación.
Confiando plenamente
El líder ha de ser inspirador de confianza. La confianza es un ingrediente esencial para unas relaciones saludables entre directivos y colaboradores. Tiene tres dimensiones[2]: credibilidad, respeto y justicia. La credibilidad se sostiene en la comunicación constante entre la dirección y los colaboradores, sobre la estrategia y los planes de la empresa y su involucración. La credibilidad se basa en la integridad y en la coherencia entre palabras y acciones. El respeto incluye asegurarse de que todos disponen del equipo, los recursos y la formación necesaria para llevar a cabo su trabajo; significa reconocer el trabajo bien hecho y los esfuerzos particulares; que se practica la conciliación de la vida profesional y privada y que no sólo es un eslogan. En una organización que practica el trato justo el éxito económico se comparte mediante planes de compensación y beneficios; a todos los colaboradores se les reconoce su desempeño; y las decisiones de promoción y carrera profesionales son imparciales y justificadas, sin que exista discriminación en el entorno de trabajo.
Movilizando desde el entusiasmo
Las personas apasionadas por lo que hacen logran resultados que otros bajos de energía nunca podrían alcanzar. Para desarrollar y mantener altos niveles de energía y de entusiasmo entre las personas, se requiere activar en las personas lo mejor de sí mismas, creando un clima de trabajo caracterizado por la pasión, el celo y el entusiasmo. Para ello se ha de motivar (o no desmotivar), recompensar y dar reconocimiento a sus colaboradores.
Alcanzando resultados
La finalidad de cualquier empresa es conseguir sus objetivos como organización económica pero también social. Ambos son necesarios y se retroalimentan si están en equilibrio.
La responsabilidad de la empresa implica su propia continuidad, pero también alcanza la sostenibilidad del conjunto de los elementos implicados en la misma: accionistas, empleados, proveedores, clientes y la sociedad en la que realiza sus operaciones.
Además es imprescindible generar resultados, orientarse a la acción y orientar a los demás miembros de la organización, clarificar los roles y las metas a alcanzar. Para mantener el entusiasmo y compromiso de las personas es necesario que éstas sientan que están consiguiendo resultados, tanto en el corto como en largo plazo, para crear el sentimiento de cumplimiento y realización.
[1] Kaplan & Norton, en el Cuadro de Mando Integral, estudio que realizaron en 200 grandes empresas.
[2] Great Place to Work: The best places to work.
jueves, 1 de febrero de 2007
Ya llegan motivados ... no les desmotiven
Publicado en Mon Empresarial, Febrero de 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Rebajen las expectativas retributivas de la oferta, demostrando de entrada un golpe de fuerza en la negociación ya que es bueno dejar claro quien manda. No les acompañen en su primer día de trabajo ni les presenten a sus compañeros, la filosofía de la empresa y demás detalles que les pueda hacer sentir como en casa. No les guíen ni tutoricen en su nueva posición, es bueno que demuestren lo que valen por si mismos. No expliciten qué se espera de ellos, así tendrán más margen de maniobra para cambiar el rumbo cuando les interese y exigirles después lo que sea.
No les den feedback ni les evalúen, ya que es bueno que siempre piensen que pueden hacerlo mejor. No se preocupen por sus intereses personales, expectativas o prioridades, ya que no es bueno intimar; podrían llegar a mostrar sus emociones. No inviertan en su desarrollo personal y profesional, ya que cuando los formen se marcharán. No se preocupen por conocer quiénes son, ya que podrían descubrir que son mejores que usted. No les clarifiquen en qué están contribuyendo con su trabajo, ya que podrían tener una visión más amplia y encontrar sentido a lo que hacen y es bueno que se centren en lo suyo sin preocuparse de nada más; en definitiva se les paga para que hagan lo que se les dice y no para que piensen. Sigan al pie de la letra estas instrucciones y solo conseguirán desmotivarlos desde el primer día.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Rebajen las expectativas retributivas de la oferta, demostrando de entrada un golpe de fuerza en la negociación ya que es bueno dejar claro quien manda. No les acompañen en su primer día de trabajo ni les presenten a sus compañeros, la filosofía de la empresa y demás detalles que les pueda hacer sentir como en casa. No les guíen ni tutoricen en su nueva posición, es bueno que demuestren lo que valen por si mismos. No expliciten qué se espera de ellos, así tendrán más margen de maniobra para cambiar el rumbo cuando les interese y exigirles después lo que sea.
No les den feedback ni les evalúen, ya que es bueno que siempre piensen que pueden hacerlo mejor. No se preocupen por sus intereses personales, expectativas o prioridades, ya que no es bueno intimar; podrían llegar a mostrar sus emociones. No inviertan en su desarrollo personal y profesional, ya que cuando los formen se marcharán. No se preocupen por conocer quiénes son, ya que podrían descubrir que son mejores que usted. No les clarifiquen en qué están contribuyendo con su trabajo, ya que podrían tener una visión más amplia y encontrar sentido a lo que hacen y es bueno que se centren en lo suyo sin preocuparse de nada más; en definitiva se les paga para que hagan lo que se les dice y no para que piensen. Sigan al pie de la letra estas instrucciones y solo conseguirán desmotivarlos desde el primer día.
miércoles, 10 de enero de 2007
Liderazgo con pasión
Publicado en Mon Empresarial, Enero 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
No puede entenderse el liderazgo si no es vinculado a la pasión. La pasión por lo que se hace, por cómo se hace y por lo que representa en términos de expresión de unos valores y una identidad propia.
Algunas empresas logran tramar las voluntades de todos sus miembros en torno a la conversación compartida de un proyecto común, que resulta altamente ilusionante y que les da un sentido de trascendencia [que lleva de lo individual a lo colectivo]. Y éstos consiguen resultados que otros nunca alcanzarían.
Desarrollar y mantener altos niveles de energía en una organización requiere activar los talentos singulares de cada uno, desde la apreciación de la individualidad y de la más valiosa aportación para el conjunto. Ello contribuye a crear un clima de trabajo caracterizado por el entusiasmo, el celo y la orientación a resultados.
Es esencial, para ello, manejarse en las corrientes de la motivación, o mejor, de la “no desmotivación”; de la recompensa adecuada; y del reconocimiento, tanto a nivel de la acción como de la identidad de la persona, alimentando las buenas maneras de hacer y unas relaciones de calidad.Porque liderar con pasión no es tarea sólo de quien dirige la compañía, sino la responsabilidad de todos de crear una cultura de liderazgo en la que por la totalidad de los poros de la organización ésta se transpire.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
No puede entenderse el liderazgo si no es vinculado a la pasión. La pasión por lo que se hace, por cómo se hace y por lo que representa en términos de expresión de unos valores y una identidad propia.
Algunas empresas logran tramar las voluntades de todos sus miembros en torno a la conversación compartida de un proyecto común, que resulta altamente ilusionante y que les da un sentido de trascendencia [que lleva de lo individual a lo colectivo]. Y éstos consiguen resultados que otros nunca alcanzarían.
Desarrollar y mantener altos niveles de energía en una organización requiere activar los talentos singulares de cada uno, desde la apreciación de la individualidad y de la más valiosa aportación para el conjunto. Ello contribuye a crear un clima de trabajo caracterizado por el entusiasmo, el celo y la orientación a resultados.
Es esencial, para ello, manejarse en las corrientes de la motivación, o mejor, de la “no desmotivación”; de la recompensa adecuada; y del reconocimiento, tanto a nivel de la acción como de la identidad de la persona, alimentando las buenas maneras de hacer y unas relaciones de calidad.Porque liderar con pasión no es tarea sólo de quien dirige la compañía, sino la responsabilidad de todos de crear una cultura de liderazgo en la que por la totalidad de los poros de la organización ésta se transpire.
viernes, 1 de diciembre de 2006
El directivo como líder & coach
Publicado en Mon Empresarial, Diciembre 2006
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
No nos engañemos: credibilidad y liderazgo van unidos. Nuestras manera de pensar, los sentimientos que evocamos, las palabras y acciones que salen de nosotros y relaciones que creamos, reflejan las personas y directivos que somos.
Observamos un cambio de paradigma en el rol directivo, en el que éste necesariamente ha de pasar de ser un buen gestor de los recursos que se le asignan y conseguir resultados de negocio a través de otras personas, a lograr la implicación de éstas para que realmente deseen lograr dichos resultados desde la vinculación a un proyecto empresarial.
El directivo líder & coach encuentra espacios de silencio y reflexión en los que analizar qué es lo que sucede en su entorno, como un “observador imparcial”, e identifica los patrones desde los que piensa y actúa, transformando aquellos que no le conducen al éxito; crea una atmósfera agradable, basada en el sentimiento de desafío, respeto y confianza; conoce a los que le rodean, sus gustos, intereses y anhelos, y trata de satisfacerlos desde una relación madura y de calidad; reconoce que detrás de todo comportamiento hay una intención positiva y es capaz de ponerse en el lugar de sus colaboradores y colegas y de entender sus puntos de vista, lo que le ayuda a tomar mejores decisiones y más compartidas, buscando que todo el mundo se beneficie de los éxitos alcanzados.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
No nos engañemos: credibilidad y liderazgo van unidos. Nuestras manera de pensar, los sentimientos que evocamos, las palabras y acciones que salen de nosotros y relaciones que creamos, reflejan las personas y directivos que somos.
Observamos un cambio de paradigma en el rol directivo, en el que éste necesariamente ha de pasar de ser un buen gestor de los recursos que se le asignan y conseguir resultados de negocio a través de otras personas, a lograr la implicación de éstas para que realmente deseen lograr dichos resultados desde la vinculación a un proyecto empresarial.
El directivo líder & coach encuentra espacios de silencio y reflexión en los que analizar qué es lo que sucede en su entorno, como un “observador imparcial”, e identifica los patrones desde los que piensa y actúa, transformando aquellos que no le conducen al éxito; crea una atmósfera agradable, basada en el sentimiento de desafío, respeto y confianza; conoce a los que le rodean, sus gustos, intereses y anhelos, y trata de satisfacerlos desde una relación madura y de calidad; reconoce que detrás de todo comportamiento hay una intención positiva y es capaz de ponerse en el lugar de sus colaboradores y colegas y de entender sus puntos de vista, lo que le ayuda a tomar mejores decisiones y más compartidas, buscando que todo el mundo se beneficie de los éxitos alcanzados.
miércoles, 1 de noviembre de 2006
Coaching para una vida plena
Publicado en Mon Empresarial, Noviembre 2006
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Desde siempre el ser humano a buscado ser feliz, vivir en profundidad sus valores y conectar con su “ser”. Es entonces, cuando vivimos el 100% de la anchura de nuestra vida, cuando realmente impactamos y dialogamos con el entorno desde nuestra propia y diferencial identidad.
Sin embargo, la mayor parte del tiempo estamos viviendo en una caja de paredes más o menos estrechas y opacas que nos separan de esa esencia que nos lleva a la plenitud, y no hay nadie más conformado que el que desconoce, porque conocer implica tomar conciencia de quien eres, pero también de quién no eres y quieres llegar a ser.
Tratamos de dilatar la decisión de adoptar los cambios que sabemos son esenciales para hacernos dueños de nuestra vida y seguimos escuchando a ese “saboteador interno” que nos acompaña. Y cuanto más extensa es la red de las implicaciones que nuestra decisión conlleva, más la dilatamos. Pero vivir una vida plena y consciente, en todas sus facetas, exige un compromiso inequívoco con uno mismo.
Asumir el llamamiento de ser lo que quieres ser, decidir cruzar el umbral asumiendo todos los riesgos y consecuencias y descubrir todos los recursos internos que de forma inconsciente nosotros mismos nos encargamos de anestesiar, es un acto radical del todo posible.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Desde siempre el ser humano a buscado ser feliz, vivir en profundidad sus valores y conectar con su “ser”. Es entonces, cuando vivimos el 100% de la anchura de nuestra vida, cuando realmente impactamos y dialogamos con el entorno desde nuestra propia y diferencial identidad.
Sin embargo, la mayor parte del tiempo estamos viviendo en una caja de paredes más o menos estrechas y opacas que nos separan de esa esencia que nos lleva a la plenitud, y no hay nadie más conformado que el que desconoce, porque conocer implica tomar conciencia de quien eres, pero también de quién no eres y quieres llegar a ser.
Tratamos de dilatar la decisión de adoptar los cambios que sabemos son esenciales para hacernos dueños de nuestra vida y seguimos escuchando a ese “saboteador interno” que nos acompaña. Y cuanto más extensa es la red de las implicaciones que nuestra decisión conlleva, más la dilatamos. Pero vivir una vida plena y consciente, en todas sus facetas, exige un compromiso inequívoco con uno mismo.
Asumir el llamamiento de ser lo que quieres ser, decidir cruzar el umbral asumiendo todos los riesgos y consecuencias y descubrir todos los recursos internos que de forma inconsciente nosotros mismos nos encargamos de anestesiar, es un acto radical del todo posible.
lunes, 1 de mayo de 2006
Ser, pensar, sentir y actuar: un nuevo paradigma de liderazgo
Publicado en la revista Executive Excellence, Mayo de 2006
Francisco Giménez Plano
Director General Augere & Asociados y Augere Foundation
Alguien debería ofrecernos iniciar un viaje en el que se nos garantice la pérdida de nuestro equipaje. Quizás es algo que sólo podemos garantizar nosotros mismos. Un viaje interior para perder ese equipaje colgado a nuestra espalda y que, cada vez más pesado, va ralentizando y dificultando nuestro caminar liviano, hasta que llega un momento que prácticamente nos impide avanzar y nos hace caer de espaldas.
No llegamos a ser conscientes de cuán arraigados estamos a las experiencias que hemos ido acumulando a lo largo de nuestra vida. Experiencias que han servido para cristalizar aprendizajes, hábitos y patrones a los que nos aferramos y que acaban configurando lo que entendemos por aquello que somos, nuestra identidad como personas y, en el ámbito profesional, nuestro rol como directivos.
Estos patrones acaban generando una espiral que se realimenta por sí misma, de la que forma parte la conciencia de lo que somos, nuestros pensamientos, palabras, sentimientos y emociones, relaciones y acciones, reflejando en nuestro entorno aquello que en definitiva nos configura internamente.
Como directivos, hemos aprendido lo que es ser un buen jefe y gestor de los recursos que se nos asignan, y queda demostrada nuestra capacidad para conseguir resultados a través de otras personas. Sin embargo, no se nos ha enseñado cómo ser líderes capaces de vincular a estas personas para que quieran conseguir esos resultados, en el marco de organizaciones a las que las personas deseen pertenecer.
Del management al directivo líder-coach
Hemos descubierto a través de aquellos directivos que, además de obtener buenos resultados en el negocio, están bien valorados por su entorno, que el directivo líder-coach se orienta a crear una visión compartida y a armonizar los objetivos de los colaboradores y los de la compañía.
Refleja su actitud participativa, no sólo con sus colaboradores, sino también con sus superiores y colegas. Se concentra en lo positivo de las personas y, a partir de ahí, crea un clima que favorece el diálogo y el trabajo en equipo. Bajo este aspecto, le resulta más sencillo ayudar a sus colaboradores de una forma determinada, solucionar problemas y delegar con más eficacia.
Se preocupa de que existan unas reglas claras que sirvan de referencia. Es constructivo con los errores propios y los de los demás. Aborda los conflictos de forma abierta, valora las intenciones positivas que hay detrás de los distintos puntos de vista y busca, junto a los interesados, las soluciones que sean buenas para todos. Su manera de relacionarse, le permite reconocer con facilidad la contribución de cada uno en los resultados y elogia desde la convicción.
Se preocupa de que unos aprendan de los otros y se comparta el conocimiento. Apuesta por la formación de sus colaboradores y su desarrollo personal y les impulsa a que lo hagan de forma que encuentren lo mejor para el equipo.
Mantiene la atención para detectar nuevas posibilidades en su entorno. A menudo es capaz de reconocer tendencias antes que los demás. Los obstáculos estimulan su imaginación. Si un camino no funciona, elige otro distinto, hasta que encuentra aquel que le lleva al éxito.
Lo que creemos es lo que vemos
Nuestras presuposiciones o creencias determinan el significado que extraemos de las experiencias en nuestra vida (por qué) y constituyen el fundamento de nuestra identidad y rol, o lo que entendemos por ser un buen directivo.
Proporcionan la motivación y permiso necesarios, así como las pautas para desarrollar las estrategias de actuación y el despliegue de las capacidades necesarias para el logro de resultados. Los directivos de éxito manifiestan creencias y presuposiciones que potencian sus valores, su misión y su visión, y desarrollan estrategias que les permiten superar otras creencias limitadoras.
En muchas ocasiones, las creencias limitadoras están ligadas a lo que podríamos llamar nuestro saboteador interno. El trabajo del saboteador es mantenernos en la zona de confort. Pero queremos crecer, queremos alcanzar nuevas metas y vivir con más plenitud. Cuando vemos al saboteador como a uno mismo, o como parte de nosotros, de nuestra naturaleza, lo que se esta reflejando es hasta qué punto estamos apegados a nuestros patrones, hábitos o creencias limitadoras, que nos anclan a una zona de confort que nos dificulta ir mas allá hacia nuestro propósito.
Los demás no están contra nosotros
Detrás de todo comportamiento activo o reactivo en nuestro entorno, siempre hay una intención positiva. Por ello, ten claro que nuestros colaboradores no son unos inútiles que no saben hacer nada si no estamos encima de ellos, ni nuestros colegas tratan en todo momento de hacer que quedemos en evidencia en los comités de dirección en relación a cómo llevamos adelante los proyectos.
Hemos de ser conscientes de que las personas actuamos teniendo en cuenta la mejor opción a nuestro alcance en cada momento y circunstancias concretas, por lo que es importante separar a la persona y su intención positiva de los resultados específicos de sus acciones.
Cuando nos encontramos con resistencias para llevar adelante nuestros objetivos, con colegas o colaboradores, hemos de tratar de identificar a qué intención positiva responden dichas resistencias, ya sea la necesidad de protegerse, de no mostrar su vulnerabilidad, de demostrar sus puntos de vista y valía personal y profesional, o cualquiera que estas sean y encontrar la manera de responder a dicha intención, ofreciéndoles alternativas que les permitan satisfacer dichas intenciones y, a su vez, lograr ese propósito personal o de equipo que perseguimos.
Tu punto de vista no es el único ni el más válido
Buena parte de nuestro éxito como directivos viene dado por la riqueza de nuestro “mapa mental”. Ampliar nuestro mapa de la realidad es consecuencia de disponer de puntos de referencia que vayan más allá de los nuestros. Disponer de ese mapa más amplio, pasa por ser capaces de ponernos en el lugar de los demás y comprender, como si fuéramos nosotros mismos, cuáles son las expectativas, objetivos, ilusiones, miedos, etc.; por adoptar la posición de un hipotético observador imparcial de la situación, que nos de la perspectiva necesaria para no estar apegados a nuestros patrones y presuposiciones; por asumir la posición del conjunto, ya sea el equipo, departamento u organización y entender qué es bueno para éste; y por ser capaces de predecir cuál será su impacto en deferentes momentos a lo largo del tiempo, trasladándonos al futuro.
Si ves el mundo como una competición puedes ganar, pero también perder
Nuestras estrategias de ganancia son las maneras que las personas tenemos de relacionarnos con los demás y, en definitiva, la forma que tenemos de ver el mundo.
El objetivo del directivo lider-coach es desarrollar relaciones de alta calidad. Diseñar conjuntamente y alimentar estas relaciones. Relaciones, por tanto, en las que quienes crezcan sean los colaboradores y el equipo, que a su vez te facultan para crecer como directivo.
Desde este enfoque, mi éxito como directivo lider-coach no está en mis logros personales y profesionales, sino en los logros de mis colaboradores y de los equipos de los que formo parte y ésto sólo puede lograrse si se basa en una relación fuerte y de calidad.
Un nuevo paradigma para liderar
En este nuevo paradigma el directivo es alguien consciente de sí mismo y de su relación con el entorno. Ser, pensar, sentir y actuar es todo uno. Porque según quienes somos, creamos nuestros pensamientos; según nuestros pensamientos, sentimos y expresamos; según sentimos y expresamos, nos relacionamos y actuamos; según nos relacionamos y actuamos, recibimos; según recibimos, somos.
Francisco Giménez Plano
Director General Augere & Asociados y Augere Foundation
Alguien debería ofrecernos iniciar un viaje en el que se nos garantice la pérdida de nuestro equipaje. Quizás es algo que sólo podemos garantizar nosotros mismos. Un viaje interior para perder ese equipaje colgado a nuestra espalda y que, cada vez más pesado, va ralentizando y dificultando nuestro caminar liviano, hasta que llega un momento que prácticamente nos impide avanzar y nos hace caer de espaldas.
No llegamos a ser conscientes de cuán arraigados estamos a las experiencias que hemos ido acumulando a lo largo de nuestra vida. Experiencias que han servido para cristalizar aprendizajes, hábitos y patrones a los que nos aferramos y que acaban configurando lo que entendemos por aquello que somos, nuestra identidad como personas y, en el ámbito profesional, nuestro rol como directivos.
Estos patrones acaban generando una espiral que se realimenta por sí misma, de la que forma parte la conciencia de lo que somos, nuestros pensamientos, palabras, sentimientos y emociones, relaciones y acciones, reflejando en nuestro entorno aquello que en definitiva nos configura internamente.
Como directivos, hemos aprendido lo que es ser un buen jefe y gestor de los recursos que se nos asignan, y queda demostrada nuestra capacidad para conseguir resultados a través de otras personas. Sin embargo, no se nos ha enseñado cómo ser líderes capaces de vincular a estas personas para que quieran conseguir esos resultados, en el marco de organizaciones a las que las personas deseen pertenecer.
Del management al directivo líder-coach
Hemos descubierto a través de aquellos directivos que, además de obtener buenos resultados en el negocio, están bien valorados por su entorno, que el directivo líder-coach se orienta a crear una visión compartida y a armonizar los objetivos de los colaboradores y los de la compañía.
Refleja su actitud participativa, no sólo con sus colaboradores, sino también con sus superiores y colegas. Se concentra en lo positivo de las personas y, a partir de ahí, crea un clima que favorece el diálogo y el trabajo en equipo. Bajo este aspecto, le resulta más sencillo ayudar a sus colaboradores de una forma determinada, solucionar problemas y delegar con más eficacia.
Se preocupa de que existan unas reglas claras que sirvan de referencia. Es constructivo con los errores propios y los de los demás. Aborda los conflictos de forma abierta, valora las intenciones positivas que hay detrás de los distintos puntos de vista y busca, junto a los interesados, las soluciones que sean buenas para todos. Su manera de relacionarse, le permite reconocer con facilidad la contribución de cada uno en los resultados y elogia desde la convicción.
Se preocupa de que unos aprendan de los otros y se comparta el conocimiento. Apuesta por la formación de sus colaboradores y su desarrollo personal y les impulsa a que lo hagan de forma que encuentren lo mejor para el equipo.
Mantiene la atención para detectar nuevas posibilidades en su entorno. A menudo es capaz de reconocer tendencias antes que los demás. Los obstáculos estimulan su imaginación. Si un camino no funciona, elige otro distinto, hasta que encuentra aquel que le lleva al éxito.
Lo que creemos es lo que vemos
Nuestras presuposiciones o creencias determinan el significado que extraemos de las experiencias en nuestra vida (por qué) y constituyen el fundamento de nuestra identidad y rol, o lo que entendemos por ser un buen directivo.
Proporcionan la motivación y permiso necesarios, así como las pautas para desarrollar las estrategias de actuación y el despliegue de las capacidades necesarias para el logro de resultados. Los directivos de éxito manifiestan creencias y presuposiciones que potencian sus valores, su misión y su visión, y desarrollan estrategias que les permiten superar otras creencias limitadoras.
En muchas ocasiones, las creencias limitadoras están ligadas a lo que podríamos llamar nuestro saboteador interno. El trabajo del saboteador es mantenernos en la zona de confort. Pero queremos crecer, queremos alcanzar nuevas metas y vivir con más plenitud. Cuando vemos al saboteador como a uno mismo, o como parte de nosotros, de nuestra naturaleza, lo que se esta reflejando es hasta qué punto estamos apegados a nuestros patrones, hábitos o creencias limitadoras, que nos anclan a una zona de confort que nos dificulta ir mas allá hacia nuestro propósito.
Los demás no están contra nosotros
Detrás de todo comportamiento activo o reactivo en nuestro entorno, siempre hay una intención positiva. Por ello, ten claro que nuestros colaboradores no son unos inútiles que no saben hacer nada si no estamos encima de ellos, ni nuestros colegas tratan en todo momento de hacer que quedemos en evidencia en los comités de dirección en relación a cómo llevamos adelante los proyectos.
Hemos de ser conscientes de que las personas actuamos teniendo en cuenta la mejor opción a nuestro alcance en cada momento y circunstancias concretas, por lo que es importante separar a la persona y su intención positiva de los resultados específicos de sus acciones.
Cuando nos encontramos con resistencias para llevar adelante nuestros objetivos, con colegas o colaboradores, hemos de tratar de identificar a qué intención positiva responden dichas resistencias, ya sea la necesidad de protegerse, de no mostrar su vulnerabilidad, de demostrar sus puntos de vista y valía personal y profesional, o cualquiera que estas sean y encontrar la manera de responder a dicha intención, ofreciéndoles alternativas que les permitan satisfacer dichas intenciones y, a su vez, lograr ese propósito personal o de equipo que perseguimos.
Tu punto de vista no es el único ni el más válido
Buena parte de nuestro éxito como directivos viene dado por la riqueza de nuestro “mapa mental”. Ampliar nuestro mapa de la realidad es consecuencia de disponer de puntos de referencia que vayan más allá de los nuestros. Disponer de ese mapa más amplio, pasa por ser capaces de ponernos en el lugar de los demás y comprender, como si fuéramos nosotros mismos, cuáles son las expectativas, objetivos, ilusiones, miedos, etc.; por adoptar la posición de un hipotético observador imparcial de la situación, que nos de la perspectiva necesaria para no estar apegados a nuestros patrones y presuposiciones; por asumir la posición del conjunto, ya sea el equipo, departamento u organización y entender qué es bueno para éste; y por ser capaces de predecir cuál será su impacto en deferentes momentos a lo largo del tiempo, trasladándonos al futuro.
Si ves el mundo como una competición puedes ganar, pero también perder
Nuestras estrategias de ganancia son las maneras que las personas tenemos de relacionarnos con los demás y, en definitiva, la forma que tenemos de ver el mundo.
El objetivo del directivo lider-coach es desarrollar relaciones de alta calidad. Diseñar conjuntamente y alimentar estas relaciones. Relaciones, por tanto, en las que quienes crezcan sean los colaboradores y el equipo, que a su vez te facultan para crecer como directivo.
Desde este enfoque, mi éxito como directivo lider-coach no está en mis logros personales y profesionales, sino en los logros de mis colaboradores y de los equipos de los que formo parte y ésto sólo puede lograrse si se basa en una relación fuerte y de calidad.
Un nuevo paradigma para liderar
En este nuevo paradigma el directivo es alguien consciente de sí mismo y de su relación con el entorno. Ser, pensar, sentir y actuar es todo uno. Porque según quienes somos, creamos nuestros pensamientos; según nuestros pensamientos, sentimos y expresamos; según sentimos y expresamos, nos relacionamos y actuamos; según nos relacionamos y actuamos, recibimos; según recibimos, somos.
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