Publicado en Mon Empresarial, Noviembre 2006
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Desde siempre el ser humano a buscado ser feliz, vivir en profundidad sus valores y conectar con su “ser”. Es entonces, cuando vivimos el 100% de la anchura de nuestra vida, cuando realmente impactamos y dialogamos con el entorno desde nuestra propia y diferencial identidad.
Sin embargo, la mayor parte del tiempo estamos viviendo en una caja de paredes más o menos estrechas y opacas que nos separan de esa esencia que nos lleva a la plenitud, y no hay nadie más conformado que el que desconoce, porque conocer implica tomar conciencia de quien eres, pero también de quién no eres y quieres llegar a ser.
Tratamos de dilatar la decisión de adoptar los cambios que sabemos son esenciales para hacernos dueños de nuestra vida y seguimos escuchando a ese “saboteador interno” que nos acompaña. Y cuanto más extensa es la red de las implicaciones que nuestra decisión conlleva, más la dilatamos. Pero vivir una vida plena y consciente, en todas sus facetas, exige un compromiso inequívoco con uno mismo.
Asumir el llamamiento de ser lo que quieres ser, decidir cruzar el umbral asumiendo todos los riesgos y consecuencias y descubrir todos los recursos internos que de forma inconsciente nosotros mismos nos encargamos de anestesiar, es un acto radical del todo posible.
miércoles, 1 de noviembre de 2006
lunes, 1 de mayo de 2006
Ser, pensar, sentir y actuar: un nuevo paradigma de liderazgo
Publicado en la revista Executive Excellence, Mayo de 2006
Francisco Giménez Plano
Director General Augere & Asociados y Augere Foundation
Alguien debería ofrecernos iniciar un viaje en el que se nos garantice la pérdida de nuestro equipaje. Quizás es algo que sólo podemos garantizar nosotros mismos. Un viaje interior para perder ese equipaje colgado a nuestra espalda y que, cada vez más pesado, va ralentizando y dificultando nuestro caminar liviano, hasta que llega un momento que prácticamente nos impide avanzar y nos hace caer de espaldas.
No llegamos a ser conscientes de cuán arraigados estamos a las experiencias que hemos ido acumulando a lo largo de nuestra vida. Experiencias que han servido para cristalizar aprendizajes, hábitos y patrones a los que nos aferramos y que acaban configurando lo que entendemos por aquello que somos, nuestra identidad como personas y, en el ámbito profesional, nuestro rol como directivos.
Estos patrones acaban generando una espiral que se realimenta por sí misma, de la que forma parte la conciencia de lo que somos, nuestros pensamientos, palabras, sentimientos y emociones, relaciones y acciones, reflejando en nuestro entorno aquello que en definitiva nos configura internamente.
Como directivos, hemos aprendido lo que es ser un buen jefe y gestor de los recursos que se nos asignan, y queda demostrada nuestra capacidad para conseguir resultados a través de otras personas. Sin embargo, no se nos ha enseñado cómo ser líderes capaces de vincular a estas personas para que quieran conseguir esos resultados, en el marco de organizaciones a las que las personas deseen pertenecer.
Del management al directivo líder-coach
Hemos descubierto a través de aquellos directivos que, además de obtener buenos resultados en el negocio, están bien valorados por su entorno, que el directivo líder-coach se orienta a crear una visión compartida y a armonizar los objetivos de los colaboradores y los de la compañía.
Refleja su actitud participativa, no sólo con sus colaboradores, sino también con sus superiores y colegas. Se concentra en lo positivo de las personas y, a partir de ahí, crea un clima que favorece el diálogo y el trabajo en equipo. Bajo este aspecto, le resulta más sencillo ayudar a sus colaboradores de una forma determinada, solucionar problemas y delegar con más eficacia.
Se preocupa de que existan unas reglas claras que sirvan de referencia. Es constructivo con los errores propios y los de los demás. Aborda los conflictos de forma abierta, valora las intenciones positivas que hay detrás de los distintos puntos de vista y busca, junto a los interesados, las soluciones que sean buenas para todos. Su manera de relacionarse, le permite reconocer con facilidad la contribución de cada uno en los resultados y elogia desde la convicción.
Se preocupa de que unos aprendan de los otros y se comparta el conocimiento. Apuesta por la formación de sus colaboradores y su desarrollo personal y les impulsa a que lo hagan de forma que encuentren lo mejor para el equipo.
Mantiene la atención para detectar nuevas posibilidades en su entorno. A menudo es capaz de reconocer tendencias antes que los demás. Los obstáculos estimulan su imaginación. Si un camino no funciona, elige otro distinto, hasta que encuentra aquel que le lleva al éxito.
Lo que creemos es lo que vemos
Nuestras presuposiciones o creencias determinan el significado que extraemos de las experiencias en nuestra vida (por qué) y constituyen el fundamento de nuestra identidad y rol, o lo que entendemos por ser un buen directivo.
Proporcionan la motivación y permiso necesarios, así como las pautas para desarrollar las estrategias de actuación y el despliegue de las capacidades necesarias para el logro de resultados. Los directivos de éxito manifiestan creencias y presuposiciones que potencian sus valores, su misión y su visión, y desarrollan estrategias que les permiten superar otras creencias limitadoras.
En muchas ocasiones, las creencias limitadoras están ligadas a lo que podríamos llamar nuestro saboteador interno. El trabajo del saboteador es mantenernos en la zona de confort. Pero queremos crecer, queremos alcanzar nuevas metas y vivir con más plenitud. Cuando vemos al saboteador como a uno mismo, o como parte de nosotros, de nuestra naturaleza, lo que se esta reflejando es hasta qué punto estamos apegados a nuestros patrones, hábitos o creencias limitadoras, que nos anclan a una zona de confort que nos dificulta ir mas allá hacia nuestro propósito.
Los demás no están contra nosotros
Detrás de todo comportamiento activo o reactivo en nuestro entorno, siempre hay una intención positiva. Por ello, ten claro que nuestros colaboradores no son unos inútiles que no saben hacer nada si no estamos encima de ellos, ni nuestros colegas tratan en todo momento de hacer que quedemos en evidencia en los comités de dirección en relación a cómo llevamos adelante los proyectos.
Hemos de ser conscientes de que las personas actuamos teniendo en cuenta la mejor opción a nuestro alcance en cada momento y circunstancias concretas, por lo que es importante separar a la persona y su intención positiva de los resultados específicos de sus acciones.
Cuando nos encontramos con resistencias para llevar adelante nuestros objetivos, con colegas o colaboradores, hemos de tratar de identificar a qué intención positiva responden dichas resistencias, ya sea la necesidad de protegerse, de no mostrar su vulnerabilidad, de demostrar sus puntos de vista y valía personal y profesional, o cualquiera que estas sean y encontrar la manera de responder a dicha intención, ofreciéndoles alternativas que les permitan satisfacer dichas intenciones y, a su vez, lograr ese propósito personal o de equipo que perseguimos.
Tu punto de vista no es el único ni el más válido
Buena parte de nuestro éxito como directivos viene dado por la riqueza de nuestro “mapa mental”. Ampliar nuestro mapa de la realidad es consecuencia de disponer de puntos de referencia que vayan más allá de los nuestros. Disponer de ese mapa más amplio, pasa por ser capaces de ponernos en el lugar de los demás y comprender, como si fuéramos nosotros mismos, cuáles son las expectativas, objetivos, ilusiones, miedos, etc.; por adoptar la posición de un hipotético observador imparcial de la situación, que nos de la perspectiva necesaria para no estar apegados a nuestros patrones y presuposiciones; por asumir la posición del conjunto, ya sea el equipo, departamento u organización y entender qué es bueno para éste; y por ser capaces de predecir cuál será su impacto en deferentes momentos a lo largo del tiempo, trasladándonos al futuro.
Si ves el mundo como una competición puedes ganar, pero también perder
Nuestras estrategias de ganancia son las maneras que las personas tenemos de relacionarnos con los demás y, en definitiva, la forma que tenemos de ver el mundo.
El objetivo del directivo lider-coach es desarrollar relaciones de alta calidad. Diseñar conjuntamente y alimentar estas relaciones. Relaciones, por tanto, en las que quienes crezcan sean los colaboradores y el equipo, que a su vez te facultan para crecer como directivo.
Desde este enfoque, mi éxito como directivo lider-coach no está en mis logros personales y profesionales, sino en los logros de mis colaboradores y de los equipos de los que formo parte y ésto sólo puede lograrse si se basa en una relación fuerte y de calidad.
Un nuevo paradigma para liderar
En este nuevo paradigma el directivo es alguien consciente de sí mismo y de su relación con el entorno. Ser, pensar, sentir y actuar es todo uno. Porque según quienes somos, creamos nuestros pensamientos; según nuestros pensamientos, sentimos y expresamos; según sentimos y expresamos, nos relacionamos y actuamos; según nos relacionamos y actuamos, recibimos; según recibimos, somos.
Francisco Giménez Plano
Director General Augere & Asociados y Augere Foundation
Alguien debería ofrecernos iniciar un viaje en el que se nos garantice la pérdida de nuestro equipaje. Quizás es algo que sólo podemos garantizar nosotros mismos. Un viaje interior para perder ese equipaje colgado a nuestra espalda y que, cada vez más pesado, va ralentizando y dificultando nuestro caminar liviano, hasta que llega un momento que prácticamente nos impide avanzar y nos hace caer de espaldas.
No llegamos a ser conscientes de cuán arraigados estamos a las experiencias que hemos ido acumulando a lo largo de nuestra vida. Experiencias que han servido para cristalizar aprendizajes, hábitos y patrones a los que nos aferramos y que acaban configurando lo que entendemos por aquello que somos, nuestra identidad como personas y, en el ámbito profesional, nuestro rol como directivos.
Estos patrones acaban generando una espiral que se realimenta por sí misma, de la que forma parte la conciencia de lo que somos, nuestros pensamientos, palabras, sentimientos y emociones, relaciones y acciones, reflejando en nuestro entorno aquello que en definitiva nos configura internamente.
Como directivos, hemos aprendido lo que es ser un buen jefe y gestor de los recursos que se nos asignan, y queda demostrada nuestra capacidad para conseguir resultados a través de otras personas. Sin embargo, no se nos ha enseñado cómo ser líderes capaces de vincular a estas personas para que quieran conseguir esos resultados, en el marco de organizaciones a las que las personas deseen pertenecer.
Del management al directivo líder-coach
Hemos descubierto a través de aquellos directivos que, además de obtener buenos resultados en el negocio, están bien valorados por su entorno, que el directivo líder-coach se orienta a crear una visión compartida y a armonizar los objetivos de los colaboradores y los de la compañía.
Refleja su actitud participativa, no sólo con sus colaboradores, sino también con sus superiores y colegas. Se concentra en lo positivo de las personas y, a partir de ahí, crea un clima que favorece el diálogo y el trabajo en equipo. Bajo este aspecto, le resulta más sencillo ayudar a sus colaboradores de una forma determinada, solucionar problemas y delegar con más eficacia.
Se preocupa de que existan unas reglas claras que sirvan de referencia. Es constructivo con los errores propios y los de los demás. Aborda los conflictos de forma abierta, valora las intenciones positivas que hay detrás de los distintos puntos de vista y busca, junto a los interesados, las soluciones que sean buenas para todos. Su manera de relacionarse, le permite reconocer con facilidad la contribución de cada uno en los resultados y elogia desde la convicción.
Se preocupa de que unos aprendan de los otros y se comparta el conocimiento. Apuesta por la formación de sus colaboradores y su desarrollo personal y les impulsa a que lo hagan de forma que encuentren lo mejor para el equipo.
Mantiene la atención para detectar nuevas posibilidades en su entorno. A menudo es capaz de reconocer tendencias antes que los demás. Los obstáculos estimulan su imaginación. Si un camino no funciona, elige otro distinto, hasta que encuentra aquel que le lleva al éxito.
Lo que creemos es lo que vemos
Nuestras presuposiciones o creencias determinan el significado que extraemos de las experiencias en nuestra vida (por qué) y constituyen el fundamento de nuestra identidad y rol, o lo que entendemos por ser un buen directivo.
Proporcionan la motivación y permiso necesarios, así como las pautas para desarrollar las estrategias de actuación y el despliegue de las capacidades necesarias para el logro de resultados. Los directivos de éxito manifiestan creencias y presuposiciones que potencian sus valores, su misión y su visión, y desarrollan estrategias que les permiten superar otras creencias limitadoras.
En muchas ocasiones, las creencias limitadoras están ligadas a lo que podríamos llamar nuestro saboteador interno. El trabajo del saboteador es mantenernos en la zona de confort. Pero queremos crecer, queremos alcanzar nuevas metas y vivir con más plenitud. Cuando vemos al saboteador como a uno mismo, o como parte de nosotros, de nuestra naturaleza, lo que se esta reflejando es hasta qué punto estamos apegados a nuestros patrones, hábitos o creencias limitadoras, que nos anclan a una zona de confort que nos dificulta ir mas allá hacia nuestro propósito.
Los demás no están contra nosotros
Detrás de todo comportamiento activo o reactivo en nuestro entorno, siempre hay una intención positiva. Por ello, ten claro que nuestros colaboradores no son unos inútiles que no saben hacer nada si no estamos encima de ellos, ni nuestros colegas tratan en todo momento de hacer que quedemos en evidencia en los comités de dirección en relación a cómo llevamos adelante los proyectos.
Hemos de ser conscientes de que las personas actuamos teniendo en cuenta la mejor opción a nuestro alcance en cada momento y circunstancias concretas, por lo que es importante separar a la persona y su intención positiva de los resultados específicos de sus acciones.
Cuando nos encontramos con resistencias para llevar adelante nuestros objetivos, con colegas o colaboradores, hemos de tratar de identificar a qué intención positiva responden dichas resistencias, ya sea la necesidad de protegerse, de no mostrar su vulnerabilidad, de demostrar sus puntos de vista y valía personal y profesional, o cualquiera que estas sean y encontrar la manera de responder a dicha intención, ofreciéndoles alternativas que les permitan satisfacer dichas intenciones y, a su vez, lograr ese propósito personal o de equipo que perseguimos.
Tu punto de vista no es el único ni el más válido
Buena parte de nuestro éxito como directivos viene dado por la riqueza de nuestro “mapa mental”. Ampliar nuestro mapa de la realidad es consecuencia de disponer de puntos de referencia que vayan más allá de los nuestros. Disponer de ese mapa más amplio, pasa por ser capaces de ponernos en el lugar de los demás y comprender, como si fuéramos nosotros mismos, cuáles son las expectativas, objetivos, ilusiones, miedos, etc.; por adoptar la posición de un hipotético observador imparcial de la situación, que nos de la perspectiva necesaria para no estar apegados a nuestros patrones y presuposiciones; por asumir la posición del conjunto, ya sea el equipo, departamento u organización y entender qué es bueno para éste; y por ser capaces de predecir cuál será su impacto en deferentes momentos a lo largo del tiempo, trasladándonos al futuro.
Si ves el mundo como una competición puedes ganar, pero también perder
Nuestras estrategias de ganancia son las maneras que las personas tenemos de relacionarnos con los demás y, en definitiva, la forma que tenemos de ver el mundo.
El objetivo del directivo lider-coach es desarrollar relaciones de alta calidad. Diseñar conjuntamente y alimentar estas relaciones. Relaciones, por tanto, en las que quienes crezcan sean los colaboradores y el equipo, que a su vez te facultan para crecer como directivo.
Desde este enfoque, mi éxito como directivo lider-coach no está en mis logros personales y profesionales, sino en los logros de mis colaboradores y de los equipos de los que formo parte y ésto sólo puede lograrse si se basa en una relación fuerte y de calidad.
Un nuevo paradigma para liderar
En este nuevo paradigma el directivo es alguien consciente de sí mismo y de su relación con el entorno. Ser, pensar, sentir y actuar es todo uno. Porque según quienes somos, creamos nuestros pensamientos; según nuestros pensamientos, sentimos y expresamos; según sentimos y expresamos, nos relacionamos y actuamos; según nos relacionamos y actuamos, recibimos; según recibimos, somos.
jueves, 1 de diciembre de 2005
Desarrollo ... a conciencia
Equipos & Talento, número 48 - 2005
La semana pasada, el director general de una compañía me decía: "hace unos meses hicimos un curso de formación para que el equipo directivo desarrollara sus habilidades de delegación. urante los siguientes días, incluso alguno de ellos durante varias semanas, parecía que realmente habían captado lo que queríamos decir, delegaban. Pero han pasado tres meses y todo vuelve a
ser igual".
¿Cuántas veces hemos oído esto? Después de que le habían convencido de la importancia de la formación en la empresa, y hasta había decidido dedicar un presupuesto para desarrollo. Y ahora, hay que convencerle de que desarrollar personal y profesionalmente a sus colaboradores
es importante.
Ciertamente se confunde en muchas ocasiones el desarrollo con la formación, o incluso con la información. La mayoría de la formación se orienta a mejorar las competencias que contribuyen a que el directivo tenga un buen desempeño profesional, es decir, los comportamientos que la empresa entiende que le permitirán cumplir con la misión encomendada. Para ello, en general, nos encontramos con una oferta de productos enlatados en la estantería del supermercado de la formación, que nuestras empresas compran con la garantía de una más que dudable personalización. El efecto mayoritariamente conseguido tras su consumo, es el mismo que el que se produce al descorchar una botella de cava y servirlo en una copa. La espuma sube
hasta desbordarse, para después quedar un poso realmente reducido.
A la hora de abordar el desarrollo de las personas en las organizaciones empresariales, me parece más acertado partir de la base que como seres humanos todos tenemos los recursos que necesitamos para manejarnos en cualquier ámbito de la vida, por lo que, con la adecuada ejercitación de los músculos que correspondan en cada caso, ese buen desempeño ya lo doy por supuesto.
Pero sí es cierto que, en la práctica, la realidad nos confirma que todos no hacemos el mismo uso de esos recursos o capacidades. Por tanto las diferencias entre unos directivos, más exitosos, y otros, menos, las hemos de buscar en otros ámbitos del desarrollo de la persona, que quizás no son tan visibles al ojo humano.
Hemos de pensar, por tanto, que habrá que arañar un poquito más en la superficie de la piel, y no se nos escapa que, en las relaciones humanas, donde sí evidenciamos importantes diferencias, es cuando profundizamos en las creencias o valores del directivo, es decir, los por qué y para qué hacemos las cosas, en definitiva, la motivación o permisos que cada uno de nosotros nos damos
a sí mismos para intervenir en que las cosas ocurran en un sentido o en otro.
Si el directivo cree que sus colaboradores no tienen la requerida experiencia, que no están lo uficientemente formados, que no puede confiar en que hagan el trabajo con la calidad necesaria, será muy difícil que les delegue responsabilidades.
Y si vamos un poco más allá, me pregunto si estas creencias y valores no habrán sido moldeados por las experiencias vividas junto a otros jefes, a lo largo de nuestra trayectoria profesional, odelos que a su vez han contribuido a crearnos la imagen de lo que es ser “un buen jefe”, sazonados con frases sabrosas del refranero popular y conocidas por todos, como “si quieres que algo funcione, lo tienes que hacer tú mismo”, “divide y vencerás”, u otras de la misma especie.
Estos modelos han forjado nuestra propia identidad, o lo que, en definitiva, podemos llamar como el rol del directivo.
Llegados a este punto, hay que afirmar con rotundidad que el desarrollo hay que centrarlo en la persona, en la toma de conciencia de su conexión consigo mismo y con su entorno, es decir, en el conocimiento de sí mismo, de su funcionamiento interno y de su interacción con el entorno.
El conocimiento de uno mismo es esencial para saber interpretar las emociones, discernir los pensamientos útiles de aquellos que no lo son, focalizarse en las prioridades personales, familiares y profesionales, alcanzando el equilibrio imprescindible. En definitiva mantener el alineamiento personal entre comportamientos, capacidades, valores, misión y visión de la vida.
Esta visión es la que nos conecta como seres humanos con nuestro entorno, nos permite rascender de lo que somos como individuos y nos hace partícipes de algo más, tomando conciencia del proyecto vital compartido, que el ámbito profesional se traduce en un proyecto
empresarial.
En este sentido, algunos autores de referencia señalan que la verdadera función del líder es hacer confluir e integrar la visión de la compañía con las visiones individuales de las personas que forman parte de ella.
Por tanto, como directivos y en el marco del desarrollo de las personas en la organización, se ha de influir en la configuración de una visión e identidad de compañía, de un rol directivo acorde con el estilo de la misma y con los valores que para ésta es importante compartir.
El desarrollo en este sentido crea adicción. He podido verlo en más de una ocasión, y lo he experimentado.
Cuanto más profundizas en tu propio conocimiento, más conectado estás contigo mismo, más oportunidades existen de conectar con la visión de la compañía, de la que, desde este punto de vista, uno se hace partícipe. A este espíritu de “pertenencia a” se le llama coalineamiento.
Se produce un estado de satisfacción que provoca la misma adicción que la que un deportista siente por el flujo de endorfinas que su propio cuerpo genera. El equipo directivo suele hablar del “espíritu de” generalmente, el lugar donde se realizó el trabajo que les permitió
alcanzar este coalineamiento. En definitiva, el desarrollo a conciencia, implica eso, darse el tiempo para tomar conciencia de un mismo y de aquello de lo que forma parte, para sacar lo mejor de sí, en pro de conseguir resultados de éxito que se consoliden en el tiempo.
La semana pasada, el director general de una compañía me decía: "hace unos meses hicimos un curso de formación para que el equipo directivo desarrollara sus habilidades de delegación. urante los siguientes días, incluso alguno de ellos durante varias semanas, parecía que realmente habían captado lo que queríamos decir, delegaban. Pero han pasado tres meses y todo vuelve a
ser igual".
¿Cuántas veces hemos oído esto? Después de que le habían convencido de la importancia de la formación en la empresa, y hasta había decidido dedicar un presupuesto para desarrollo. Y ahora, hay que convencerle de que desarrollar personal y profesionalmente a sus colaboradores
es importante.
Ciertamente se confunde en muchas ocasiones el desarrollo con la formación, o incluso con la información. La mayoría de la formación se orienta a mejorar las competencias que contribuyen a que el directivo tenga un buen desempeño profesional, es decir, los comportamientos que la empresa entiende que le permitirán cumplir con la misión encomendada. Para ello, en general, nos encontramos con una oferta de productos enlatados en la estantería del supermercado de la formación, que nuestras empresas compran con la garantía de una más que dudable personalización. El efecto mayoritariamente conseguido tras su consumo, es el mismo que el que se produce al descorchar una botella de cava y servirlo en una copa. La espuma sube
hasta desbordarse, para después quedar un poso realmente reducido.
A la hora de abordar el desarrollo de las personas en las organizaciones empresariales, me parece más acertado partir de la base que como seres humanos todos tenemos los recursos que necesitamos para manejarnos en cualquier ámbito de la vida, por lo que, con la adecuada ejercitación de los músculos que correspondan en cada caso, ese buen desempeño ya lo doy por supuesto.
Pero sí es cierto que, en la práctica, la realidad nos confirma que todos no hacemos el mismo uso de esos recursos o capacidades. Por tanto las diferencias entre unos directivos, más exitosos, y otros, menos, las hemos de buscar en otros ámbitos del desarrollo de la persona, que quizás no son tan visibles al ojo humano.
Hemos de pensar, por tanto, que habrá que arañar un poquito más en la superficie de la piel, y no se nos escapa que, en las relaciones humanas, donde sí evidenciamos importantes diferencias, es cuando profundizamos en las creencias o valores del directivo, es decir, los por qué y para qué hacemos las cosas, en definitiva, la motivación o permisos que cada uno de nosotros nos damos
a sí mismos para intervenir en que las cosas ocurran en un sentido o en otro.
Si el directivo cree que sus colaboradores no tienen la requerida experiencia, que no están lo uficientemente formados, que no puede confiar en que hagan el trabajo con la calidad necesaria, será muy difícil que les delegue responsabilidades.
Y si vamos un poco más allá, me pregunto si estas creencias y valores no habrán sido moldeados por las experiencias vividas junto a otros jefes, a lo largo de nuestra trayectoria profesional, odelos que a su vez han contribuido a crearnos la imagen de lo que es ser “un buen jefe”, sazonados con frases sabrosas del refranero popular y conocidas por todos, como “si quieres que algo funcione, lo tienes que hacer tú mismo”, “divide y vencerás”, u otras de la misma especie.
Estos modelos han forjado nuestra propia identidad, o lo que, en definitiva, podemos llamar como el rol del directivo.
Llegados a este punto, hay que afirmar con rotundidad que el desarrollo hay que centrarlo en la persona, en la toma de conciencia de su conexión consigo mismo y con su entorno, es decir, en el conocimiento de sí mismo, de su funcionamiento interno y de su interacción con el entorno.
El conocimiento de uno mismo es esencial para saber interpretar las emociones, discernir los pensamientos útiles de aquellos que no lo son, focalizarse en las prioridades personales, familiares y profesionales, alcanzando el equilibrio imprescindible. En definitiva mantener el alineamiento personal entre comportamientos, capacidades, valores, misión y visión de la vida.
Esta visión es la que nos conecta como seres humanos con nuestro entorno, nos permite rascender de lo que somos como individuos y nos hace partícipes de algo más, tomando conciencia del proyecto vital compartido, que el ámbito profesional se traduce en un proyecto
empresarial.
En este sentido, algunos autores de referencia señalan que la verdadera función del líder es hacer confluir e integrar la visión de la compañía con las visiones individuales de las personas que forman parte de ella.
Por tanto, como directivos y en el marco del desarrollo de las personas en la organización, se ha de influir en la configuración de una visión e identidad de compañía, de un rol directivo acorde con el estilo de la misma y con los valores que para ésta es importante compartir.
El desarrollo en este sentido crea adicción. He podido verlo en más de una ocasión, y lo he experimentado.
Cuanto más profundizas en tu propio conocimiento, más conectado estás contigo mismo, más oportunidades existen de conectar con la visión de la compañía, de la que, desde este punto de vista, uno se hace partícipe. A este espíritu de “pertenencia a” se le llama coalineamiento.
Se produce un estado de satisfacción que provoca la misma adicción que la que un deportista siente por el flujo de endorfinas que su propio cuerpo genera. El equipo directivo suele hablar del “espíritu de” generalmente, el lugar donde se realizó el trabajo que les permitió
alcanzar este coalineamiento. En definitiva, el desarrollo a conciencia, implica eso, darse el tiempo para tomar conciencia de un mismo y de aquello de lo que forma parte, para sacar lo mejor de sí, en pro de conseguir resultados de éxito que se consoliden en el tiempo.
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