Coaching: desarrollando el liderazgo desde la esencia

Publicado en la revista Expresión Aragonex, Febrero de 2007

Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y Augere Foundation

El talento es el auténtico protagonista y la base de la competitividad de las organizaciones del siglo XXI. Sin embargo, seguimos hablando de gestionar el conocimiento, cuando en realidad deberíamos hablar de liderar y desarrollar el talento, es decir, liderar y desarrollar personas. Porque el talento pertenece a las personas y hoy son éstas las que deciden donde invertirlo. Por tanto, como directivos, nuestro foco no debería estar en el conocimiento, sino en quién lo posee.

Ante el reto de liderar y desarrollar personas, muy a menudo, los directivos nos manifiestan que nadie les enseñó a ser directivos. Fueron progresando profesionalmente. Consiguieron excelentes resultados técnicos en las operaciones de negocio que tenían bajo su responsabilidad y poco a poco fueron ascendiendo, cada vez con un mayor número de personas bajo su dirección. Y así vieron que las personas no son autómatas programables y que las “corrientes” de la cultura organizativa son, casi siempre, más fuertes que los vientos de la lógica de los objetivos y del cuadro de mando.

El descubrimiento, a partir de esta experiencia, simple pero contundente, es que no es lo mismo conseguir que las personas logren determinados resultados, paradigma caduco en el que situamos el management; sino que de lo que se trata es de lograr que esas personas deseen conseguir esos resultados. Es entonces cuando hablamos de liderazgo, de un nuevo paradigma en el que el directivo es líder & coach, y orienta su actuación al desarrollo del máximo potencial del talento de sus colaboradores, consiguiendo que sus equipos asuman como propios el logro de los objetivos profesionales y de negocio de la compañía.

El rol del directivo como líder & coach se despliega en su máxima expresión mediante seis niveles de soporte a sus colaboradores, para cada uno de los cuales el directivo adopta un estilo de liderazgo diferenciado. En estos niveles de soporte, el líder & coach consigue:

• Cuidar y guiar a los colaboradores en los entornos cambiantes en los que han de actuar y proveyéndoles de aquello necesario (información, recursos materiales, equipos humanos, etc.) que se requieran para lograr sus objetivos.


• Entrenar sus comportamientos y conductas adecuadas para optimizar el desempeño, poniendo especial atención en el feedback, tanto en referencia a la tarea como a aquel que contribuye a mantener una relación de calidad.
  


• Enseñar nuevas aptitudes y estrategias cognitivas que les permitan comunicarse, relacionarse, aprender o adaptarse, de manera continua.
  


• Estimular valores y creencias potenciadoras de su éxito personal y profesional, ayudándoles a mantenerse con ellas conectados, y a eliminar aquellas que les hacen ser inefectivos en su desempeño profesional y en sus relaciones.
  


• Apadrinar el crecimiento personal que les permita impactar en su entorno desde una identidad propia y poderosa, basada en la singularidad de los talentos propios y en el reconocimiento de su individualidad.
  


• Despertar la conciencia sobre la relación de cada uno con respecto al sistema mayor del que forma parte, para manejarse e influir positivamente en él.

Coaching para el desarrollo directivo

El coaching se está demostrando como una de las vías más poderosa para desarrollar en directivos y profesionales una nueva comprensión de su rol como líderes & coaches en sus organizaciones y con sus equipos; en la identificación de creencias y valores éxito y en el desarrollo de competencias fundamentales para impactar con un alto desempeño tanto a nivel relacional como a nivel de negocio.

A lo largo de la experiencia que nos ha dado el trabajar con directivos y equipos directivos durante los últimos quince años, hemos identificado tres grandes objetivos en la agenda de las personas que acceden a un proceso de coaching, ya sean o no directivos y que determinamos como esenciales en la vida de la persona: vivir con plenitud, vivir en equilibrio y vivir el presente.

Entendemos que la persona se acercan a una mayor plenitud, en la medida que vive de acuerdo y conectado con sus valores; a un mayor equilibrio, cuando dispone de una visión ancha y larga de la realidad basada en la conciencia de la existencia de un abanico amplio de perspectivas y, por tanto, de posibilidades de elección; y a un proceso más eficiente en su vida, que les permite profundizar en la vivencia del presente, en sí mismos y en la realidad de las personas de su entorno, sin pasar de puntillas, como solemos hacer, tanto por las experiencias y las emociones ligadas al éxito o al fracaso, al consenso o al desacuerdo, a la armonía o al conflicto …

El coaching tiene por tanto como finalidad, ayudar al directivo a maximizar su vida personal y profesional en estas tres áreas para que éste, a su vez, ayude a colaboradores y personas de su entorno a hacer lo mismo.

Persona vs. Organización

Nuestra particular manera de entender el coaching se fundamenta en cinco principios:

1. El directivo, como persona completa, tiene todos los recursos
   El directivo es por naturaleza una persona creativa, completa y plena de capacidades. El coach tiene las preguntas y el directivo las respuestas que le ayudarán a avanzar.


2. Visión holística del directivo
   El coaching se dirige a todos los aspectos de la vida del directivo, ya sea su carrera profesional, salud, familia y relaciones de amistad, ocio, espiritualidad o desarrollo personal. Todos estos aspectos se influyen entre sí, por lo que su nivel de satisfacción en cada uno de ellos y sus deseos de progresión son siempre tenidos en cuenta.


3. Visión sistémica
   Además de ver a la persona desde todos estos vértices, hemos de atender a su condición de directivo, en un marco empresarial y de negocio concreto y formando parte de un equipo con unos determinados retos a los que hacer frente, por lo que, además de los objetivos personales, se contemplan en equilibrio los objetivos profesionales relevantes para la compañía.


4. Respeto a la agenda del directivo y de la empresa
   El directivo y la empresa marcan la agenda a seguir. La relación entre coach y directivo está centrada en obtener los resultados que el directivo y la empresa quieren alcanzar. El coach se asegura de que el directivo se enfoque hacia ese propósito.


5. Bailar en el momento
   El coah se adapta en función del intercambio con el directivo, como en una danza. Todo lo que ocurre en ese intercambio es una oportunidad para aprender y para avanzar hacia delante.

Impacto del coaching en el directivo y en la organización

Según datos facilitados por The Coaches Training Institute (CTI), Manchester Inc. realizó recientemente un estudio que cuantificaba el impacto del coaching. Por un lado, la inversión de las compañías en proveer coaching a sus ejecutivos tuvo un retorno medio en la inversión (ROI) de al menos seis veces el coste del coaching. Por otro, estas compañías experimentaron mejoras adicionales en:

• Productividad (reportado por 53% de los ejecutivos)
  Calidad (48%)


• Fortaleza Organizacional (48%)


• Servicio al Cliente (39%)


• Reducción de quejas del cliente (34%)


• Retención de ejecutivos que recibieron coaching (32%)


• Reducción de costes (23%)


• Nivel mínimo de rentabilidad (22%)

Además los ejecutivos que recibieron coaching mejoraron en:

• Comunicaciones directas en las relaciones de trabajo (comunicado por el 77% de los ejecutivos)


• Relaciones con los supervisores inmediatos (71%)


• Trabajo en equipo (67%)


• Relaciones con sus iguales (63%)


• Satisfacción laboral (61%)


• Reducción del conflictos (52%)


• Compromiso organizacional (44%)


• Relaciones con los clientes (37%)

En un análisis más cualitativo, los directivos que participan en procesos de coaching valoran como uno de los aspectos más satisfactorios el hecho de disponer de un espacio para su propia reflexión y desarrollo, manifestando, además, otras evidencias de los resultados obtenidos y de los beneficios propios del coaching, como son los siguientes:

• Incremento del desempeño y de los resultados profesionales.
  


• Reenfoque de las prioridades del directivo y de su rol como líder y coach, integrando nuevas habilidades.
  


• Agilización de la implantación de procesos de cambio y superación de resistencias.
  


• Alineamiento de visión, misión y valores personales con los de la organización.
  


• Mejora en su integración en el equipo directivo y de mandos intermedios.
  


• Movilización de sus recursos internos y desarrollo personal con un impacto directo en su trabajo y en sus colaboradores.
  


• Integración de habilidades de coaching que se ponen en práctica con sus colaboradores.
  


• Revitalización de energías y satisfacción personal.
  


• Mejora en las relaciones interpersonales tanto a nivel profesional como familiar.
  


• Integración y equilibrio entre la vida personal y profesional.Mejora en la capacidad de reflexión y análisis, introduciendo intuición, emoción y creatividad en equilibrio con lo racional e intelectual.

Ya llegan motivados ... no les desmotiven

Publicado en Mon Empresarial, Febrero de 2007

Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation

Rebajen las expectativas retributivas de la oferta, demostrando de entrada un golpe de fuerza en la negociación ya que es bueno dejar claro quien manda. No les acompañen en su primer día de trabajo ni les presenten a sus compañeros, la filosofía de la empresa y demás detalles que les pueda hacer sentir como en casa. No les guíen ni tutoricen en su nueva posición, es bueno que demuestren lo que valen por si mismos. No expliciten qué se espera de ellos, así tendrán más margen de maniobra para cambiar el rumbo cuando les interese y exigirles después lo que sea.
No les den feedback ni les evalúen, ya que es bueno que siempre piensen que pueden hacerlo mejor. No se preocupen por sus intereses personales, expectativas o prioridades, ya que no es bueno intimar; podrían llegar a mostrar sus emociones. No inviertan en su desarrollo personal y profesional, ya que cuando los formen se marcharán. No se preocupen por conocer quiénes son, ya que podrían descubrir que son mejores que usted. No les clarifiquen en qué están contribuyendo con su trabajo, ya que podrían tener una visión más amplia y encontrar sentido a lo que hacen y es bueno que se centren en lo suyo sin preocuparse de nada más; en definitiva se les paga para que hagan lo que se les dice y no para que piensen. Sigan al pie de la letra estas instrucciones y solo conseguirán desmotivarlos desde el primer día.

Liderazgo con pasión

Publicado en Mon Empresarial, Enero 2007

Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation

No puede entenderse el liderazgo si no es vinculado a la pasión. La pasión por lo que se hace, por cómo se hace y por lo que representa en términos de expresión de unos valores y una identidad propia.

Algunas empresas logran tramar las voluntades de todos sus miembros en torno a la conversación compartida de un proyecto común, que resulta altamente ilusionante y que les da un sentido de trascendencia [que lleva de lo individual a lo colectivo]. Y éstos consiguen resultados que otros nunca alcanzarían.

Desarrollar y mantener altos niveles de energía en una organización requiere activar los talentos singulares de cada uno, desde la apreciación de la individualidad y de la más valiosa aportación para el conjunto. Ello contribuye a crear un clima de trabajo caracterizado por el entusiasmo, el celo y la orientación a resultados.

Es esencial, para ello, manejarse en las corrientes de la motivación, o mejor, de la “no desmotivación”; de la recompensa adecuada; y del reconocimiento, tanto a nivel de la acción como de la identidad de la persona, alimentando las buenas maneras de hacer y unas relaciones de calidad.Porque liderar con pasión no es tarea sólo de quien dirige la compañía, sino la responsabilidad de todos de crear una cultura de liderazgo en la que por la totalidad de los poros de la organización ésta se transpire.

El directivo como líder & coach

Publicado en Mon Empresarial, Diciembre 2006

Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation

No nos engañemos: credibilidad y liderazgo van unidos. Nuestras manera de pensar, los sentimientos que evocamos, las palabras y acciones que salen de nosotros y relaciones que creamos, reflejan las personas y directivos que somos.
Observamos un cambio de paradigma en el rol directivo, en el que éste necesariamente ha de pasar de ser un buen gestor de los recursos que se le asignan y conseguir resultados de negocio a través de otras personas, a lograr la implicación de éstas para que realmente deseen lograr dichos resultados desde la vinculación a un proyecto empresarial.
El directivo líder & coach encuentra espacios de silencio y reflexión en los que analizar qué es lo que sucede en su entorno, como un “observador imparcial”, e identifica los patrones desde los que piensa y actúa, transformando aquellos que no le conducen al éxito; crea una atmósfera agradable, basada en el sentimiento de desafío, respeto y confianza; conoce a los que le rodean, sus gustos, intereses y anhelos, y trata de satisfacerlos desde una relación madura y de calidad; reconoce que detrás de todo comportamiento hay una intención positiva y es capaz de ponerse en el lugar de sus colaboradores y colegas y de entender sus puntos de vista, lo que le ayuda a tomar mejores decisiones y más compartidas, buscando que todo el mundo se beneficie de los éxitos alcanzados.

Coaching para una vida plena

Publicado en Mon Empresarial, Noviembre 2006

Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation

Desde siempre el ser humano a buscado ser feliz, vivir en profundidad sus valores y conectar con su “ser”. Es entonces, cuando vivimos el 100% de la anchura de nuestra vida, cuando realmente impactamos y dialogamos con el entorno desde nuestra propia y diferencial identidad.
Sin embargo, la mayor parte del tiempo estamos viviendo en una caja de paredes más o menos estrechas y opacas que nos separan de esa esencia que nos lleva a la plenitud, y no hay nadie más conformado que el que desconoce, porque conocer implica tomar conciencia de quien eres, pero también de quién no eres y quieres llegar a ser.

Tratamos de dilatar la decisión de adoptar los cambios que sabemos son esenciales para hacernos dueños de nuestra vida y seguimos escuchando a ese “saboteador interno” que nos acompaña. Y cuanto más extensa es la red de las implicaciones que nuestra decisión conlleva, más la dilatamos. Pero vivir una vida plena y consciente, en todas sus facetas, exige un compromiso inequívoco con uno mismo.

Asumir el llamamiento de ser lo que quieres ser, decidir cruzar el umbral asumiendo todos los riesgos y consecuencias y descubrir todos los recursos internos que de forma inconsciente nosotros mismos nos encargamos de anestesiar, es un acto radical del todo posible.

Ser, pensar, sentir y actuar: un nuevo paradigma de liderazgo

Publicado en la revista Executive Excellence, Mayo de 2006

Francisco Giménez Plano
Director General Augere & Asociados y Augere Foundation

Alguien debería ofrecernos iniciar un viaje en el que se nos garantice la pérdida de nuestro equipaje. Quizás es algo que sólo podemos garantizar nosotros mismos. Un viaje interior para perder ese equipaje colgado a nuestra espalda y que, cada vez más pesado, va ralentizando y dificultando nuestro caminar liviano, hasta que llega un momento que prácticamente nos impide avanzar y nos hace caer de espaldas.

No llegamos a ser conscientes de cuán arraigados estamos a las experiencias que hemos ido acumulando a lo largo de nuestra vida. Experiencias que han servido para cristalizar aprendizajes, hábitos y patrones a los que nos aferramos y que acaban configurando lo que entendemos por aquello que somos, nuestra identidad como personas y, en el ámbito profesional, nuestro rol como directivos.

Estos patrones acaban generando una espiral que se realimenta por sí misma, de la que forma parte la conciencia de lo que somos, nuestros pensamientos, palabras, sentimientos y emociones, relaciones y acciones, reflejando en nuestro entorno aquello que en definitiva nos configura internamente.

Como directivos, hemos aprendido lo que es ser un buen jefe y gestor de los recursos que se nos asignan, y queda demostrada nuestra capacidad para conseguir resultados a través de otras personas. Sin embargo, no se nos ha enseñado cómo ser líderes capaces de vincular a estas personas para que quieran conseguir esos resultados, en el marco de organizaciones a las que las personas deseen pertenecer.

Del management al directivo líder-coach

Hemos descubierto a través de aquellos directivos que, además de obtener buenos resultados en el negocio, están bien valorados por su entorno, que el directivo líder-coach se orienta a crear una visión compartida y a armonizar los objetivos de los colaboradores y los de la compañía.

Refleja su actitud participativa, no sólo con sus colaboradores, sino también con sus superiores y colegas. Se concentra en lo positivo de las personas y, a partir de ahí, crea un clima que favorece el diálogo y el trabajo en equipo. Bajo este aspecto, le resulta más sencillo ayudar a sus colaboradores de una forma determinada, solucionar problemas y delegar con más eficacia.

Se preocupa de que existan unas reglas claras que sirvan de referencia. Es constructivo con los errores propios y los de los demás. Aborda los conflictos de forma abierta, valora las intenciones positivas que hay detrás de los distintos puntos de vista y busca, junto a los interesados, las soluciones que sean buenas para todos. Su manera de relacionarse, le permite reconocer con facilidad la contribución de cada uno en los resultados y elogia desde la convicción.
Se preocupa de que unos aprendan de los otros y se comparta el conocimiento. Apuesta por la formación de sus colaboradores y su desarrollo personal y les impulsa a que lo hagan de forma que encuentren lo mejor para el equipo.

Mantiene la atención para detectar nuevas posibilidades en su entorno. A menudo es capaz de reconocer tendencias antes que los demás. Los obstáculos estimulan su imaginación. Si un camino no funciona, elige otro distinto, hasta que encuentra aquel que le lleva al éxito.

Lo que creemos es lo que vemos

Nuestras presuposiciones o creencias determinan el significado que extraemos de las experiencias en nuestra vida (por qué) y constituyen el fundamento de nuestra identidad y rol, o lo que entendemos por ser un buen directivo.

Proporcionan la motivación y permiso necesarios, así como las pautas para desarrollar las estrategias de actuación y el despliegue de las capacidades necesarias para el logro de resultados. Los directivos de éxito manifiestan creencias y presuposiciones que potencian sus valores, su misión y su visión, y desarrollan estrategias que les permiten superar otras creencias limitadoras.

En muchas ocasiones, las creencias limitadoras están ligadas a lo que podríamos llamar nuestro saboteador interno. El trabajo del saboteador es mantenernos en la zona de confort. Pero queremos crecer, queremos alcanzar nuevas metas y vivir con más plenitud. Cuando vemos al saboteador como a uno mismo, o como parte de nosotros, de nuestra naturaleza, lo que se esta reflejando es hasta qué punto estamos apegados a nuestros patrones, hábitos o creencias limitadoras, que nos anclan a una zona de confort que nos dificulta ir mas allá hacia nuestro propósito.

Los demás no están contra nosotros

Detrás de todo comportamiento activo o reactivo en nuestro entorno, siempre hay una intención positiva. Por ello, ten claro que nuestros colaboradores no son unos inútiles que no saben hacer nada si no estamos encima de ellos, ni nuestros colegas tratan en todo momento de hacer que quedemos en evidencia en los comités de dirección en relación a cómo llevamos adelante los proyectos.

Hemos de ser conscientes de que las personas actuamos teniendo en cuenta la mejor opción a nuestro alcance en cada momento y circunstancias concretas, por lo que es importante separar a la persona y su intención positiva de los resultados específicos de sus acciones.
Cuando nos encontramos con resistencias para llevar adelante nuestros objetivos, con colegas o colaboradores, hemos de tratar de identificar a qué intención positiva responden dichas resistencias, ya sea la necesidad de protegerse, de no mostrar su vulnerabilidad, de demostrar sus puntos de vista y valía personal y profesional, o cualquiera que estas sean y encontrar la manera de responder a dicha intención, ofreciéndoles alternativas que les permitan satisfacer dichas intenciones y, a su vez, lograr ese propósito personal o de equipo que perseguimos.

Tu punto de vista no es el único ni el más válido

Buena parte de nuestro éxito como directivos viene dado por la riqueza de nuestro “mapa mental”. Ampliar nuestro mapa de la realidad es consecuencia de disponer de puntos de referencia que vayan más allá de los nuestros. Disponer de ese mapa más amplio, pasa por ser capaces de ponernos en el lugar de los demás y comprender, como si fuéramos nosotros mismos, cuáles son las expectativas, objetivos, ilusiones, miedos, etc.; por adoptar la posición de un hipotético observador imparcial de la situación, que nos de la perspectiva necesaria para no estar apegados a nuestros patrones y presuposiciones; por asumir la posición del conjunto, ya sea el equipo, departamento u organización y entender qué es bueno para éste; y por ser capaces de predecir cuál será su impacto en deferentes momentos a lo largo del tiempo, trasladándonos al futuro.

Si ves el mundo como una competición puedes ganar, pero también perder
Nuestras estrategias de ganancia son las maneras que las personas tenemos de relacionarnos con los demás y, en definitiva, la forma que tenemos de ver el mundo.
El objetivo del directivo lider-coach es desarrollar relaciones de alta calidad. Diseñar conjuntamente y alimentar estas relaciones. Relaciones, por tanto, en las que quienes crezcan sean los colaboradores y el equipo, que a su vez te facultan para crecer como directivo.
Desde este enfoque, mi éxito como directivo lider-coach no está en mis logros personales y profesionales, sino en los logros de mis colaboradores y de los equipos de los que formo parte y ésto sólo puede lograrse si se basa en una relación fuerte y de calidad.

Un nuevo paradigma para liderar

En este nuevo paradigma el directivo es alguien consciente de sí mismo y de su relación con el entorno. Ser, pensar, sentir y actuar es todo uno. Porque según quienes somos, creamos nuestros pensamientos; según nuestros pensamientos, sentimos y expresamos; según sentimos y expresamos, nos relacionamos y actuamos; según nos relacionamos y actuamos, recibimos; según recibimos, somos.

Desarrollo ... a conciencia

Equipos & Talento, número 48 - 2005

La semana pasada, el director general de una compañía me decía: "hace unos meses hicimos un curso de formación para que el equipo directivo desarrollara sus habilidades de delegación. urante los siguientes días, incluso alguno de ellos durante varias semanas, parecía que realmente habían captado lo que queríamos decir, delegaban. Pero han pasado tres meses y todo vuelve a
ser igual".

¿Cuántas veces hemos oído esto? Después de que le habían convencido de la importancia de la formación en la empresa, y hasta había decidido dedicar un presupuesto para desarrollo. Y ahora, hay que convencerle de que desarrollar personal y profesionalmente a sus colaboradores
es importante.

Ciertamente se confunde en muchas ocasiones el desarrollo con la formación, o incluso con la información. La mayoría de la formación se orienta a mejorar las competencias que contribuyen a que el directivo tenga un buen desempeño profesional, es decir, los comportamientos que la empresa entiende que le permitirán cumplir con la misión encomendada. Para ello, en general, nos encontramos con una oferta de productos enlatados en la estantería del supermercado de la formación, que nuestras empresas compran con la garantía de una más que dudable personalización. El efecto mayoritariamente conseguido tras su consumo, es el mismo que el que se produce al descorchar una botella de cava y servirlo en una copa. La espuma sube
hasta desbordarse, para después quedar un poso realmente reducido.

A la hora de abordar el desarrollo de las personas en las organizaciones empresariales, me parece más acertado partir de la base que como seres humanos todos tenemos los recursos que necesitamos para manejarnos en cualquier ámbito de la vida, por lo que, con la adecuada ejercitación de los músculos que correspondan en cada caso, ese buen desempeño ya lo doy por supuesto.

Pero sí es cierto que, en la práctica, la realidad nos confirma que todos no hacemos el mismo uso de esos recursos o capacidades. Por tanto las diferencias entre unos directivos, más exitosos, y otros, menos, las hemos de buscar en otros ámbitos del desarrollo de la persona, que quizás no son tan visibles al ojo humano.

Hemos de pensar, por tanto, que habrá que arañar un poquito más en la superficie de la piel, y no se nos escapa que, en las relaciones humanas, donde sí evidenciamos importantes diferencias, es cuando profundizamos en las creencias o valores del directivo, es decir, los por qué y para qué hacemos las cosas, en definitiva, la motivación o permisos que cada uno de nosotros nos damos
a sí mismos para intervenir en que las cosas ocurran en un sentido o en otro.

Si el directivo cree que sus colaboradores no tienen la requerida experiencia, que no están lo uficientemente formados, que no puede confiar en que hagan el trabajo con la calidad necesaria, será muy difícil que les delegue responsabilidades.

Y si vamos un poco más allá, me pregunto si estas creencias y valores no habrán sido moldeados por las experiencias vividas junto a otros jefes, a lo largo de nuestra trayectoria profesional, odelos que a su vez han contribuido a crearnos la imagen de lo que es ser “un buen jefe”, sazonados con frases sabrosas del refranero popular y conocidas por todos, como “si quieres que algo funcione, lo tienes que hacer tú mismo”, “divide y vencerás”, u otras de la misma especie.

Estos modelos han forjado nuestra propia identidad, o lo que, en definitiva, podemos llamar como el rol del directivo.

Llegados a este punto, hay que afirmar con rotundidad que el desarrollo hay que centrarlo en la persona, en la toma de conciencia de su conexión consigo mismo y con su entorno, es decir, en el conocimiento de sí mismo, de su funcionamiento interno y de su interacción con el entorno.

El conocimiento de uno mismo es esencial para saber interpretar las emociones, discernir los pensamientos útiles de aquellos que no lo son, focalizarse en las prioridades personales, familiares y profesionales, alcanzando el equilibrio imprescindible. En definitiva mantener el alineamiento personal entre comportamientos, capacidades, valores, misión y visión de la vida.

Esta visión es la que nos conecta como seres humanos con nuestro entorno, nos permite rascender de lo que somos como individuos y nos hace partícipes de algo más, tomando conciencia del proyecto vital compartido, que el ámbito profesional se traduce en un proyecto
empresarial.

En este sentido, algunos autores de referencia señalan que la verdadera función del líder es hacer confluir e integrar la visión de la compañía con las visiones individuales de las personas que forman parte de ella.

Por tanto, como directivos y en el marco del desarrollo de las personas en la organización, se ha de influir en la configuración de una visión e identidad de compañía, de un rol directivo acorde con el estilo de la misma y con los valores que para ésta es importante compartir.

El desarrollo en este sentido crea adicción. He podido verlo en más de una ocasión, y lo he experimentado.

Cuanto más profundizas en tu propio conocimiento, más conectado estás contigo mismo, más oportunidades existen de conectar con la visión de la compañía, de la que, desde este punto de vista, uno se hace partícipe. A este espíritu de “pertenencia a” se le llama coalineamiento.

Se produce un estado de satisfacción que provoca la misma adicción que la que un deportista siente por el flujo de endorfinas que su propio cuerpo genera. El equipo directivo suele hablar del “espíritu de” generalmente, el lugar donde se realizó el trabajo que les permitió
alcanzar este coalineamiento. En definitiva, el desarrollo a conciencia, implica eso, darse el tiempo para tomar conciencia de un mismo y de aquello de lo que forma parte, para sacar lo mejor de sí, en pro de conseguir resultados de éxito que se consoliden en el tiempo.