Francisco Giménez Plano
Consejero Delegado de Augere
Parece claro a estas alturas, reconocida la recesión económica en la que estamos sumergidos, que las empresas y sus equipos directivos están viviendo momentos críticos, en el que las previsiones de resultado que un año atrás se proponían, están lejos de alcanzarse. Vemos cómo su manera de enfrentarse a esta situación va desde el severo ajuste de cinturón, en algunos casos, pasando por la prudencia, en la mayoría, y llegando a la desorientación, en otros.
En tiempos turbulentos como los que nos toca vivir, parece que el miedo se apodere de todos, y se transmita en las organizaciones en forma de presión hacia “abajo”. Cuando hay miedo, o bien, la gente no arriesga, no toma la iniciativa y todo se paraliza, o bien, desde la incertidumbre, la gente trata de hacer de todo para conseguir sus resultados, generalmente desde la individualidad y la carencia de sentido de conjunto. Y esta es la mejor manera de que dichos resultados no lleguen.
Es así, los resultados no llegan cuando nos paralizamos, cubrimos nuestras espaldas o disparamos a todo. Los resultados llegan cuando hay foco y nos orientamos a la ejecución efectiva, poniendo todas las capacidades organizacionales en la misma dirección y orientando la acción en aquellas pocas cosas que marcan la gran diferencia.
Enfoque y ejecución
¿Qué significa enfoque y ejecución desde esta perspectiva?. Para orientar a las personas de una organización, considerando que cuando hablamos de personas nos referimos a los diferentes grupos que entorno a la misma están interactuando, ya sean colaboradores, clientes, proveedores, accionistas u otros grupos de interés, ha de trabajarse en tres aspectos:
1. Alineamiento. En cuanto que las personas encuentran significado en lo que hacen y se genera el sentido de afiliación necesario para considerarse parte de un todo mayor que uno mismo y comprometerse con ese proyecto común.
Es necesario, para ello, desarrollar y comunicar una clara visión de hacia dónde se está caminando, tomando como guía los valores clave y los principios que rigen el trabajo diario, ya que lo intangible guía lo tangible, ayudar a los colaboradores a encontrar el significado y satisfacción en su trabajo y asegurar que las personas adecuadas están en los lugares adecuados, en los que mejor encajan sus fortalezas y talento natural.
Para ilustrar la importancia de este aspecto, basta señalar los resultados del estudio realizado por Norton y Kaplan para el diseño del Cuadro de Mando Integral sobre 200 grandes empresas, del que se desprendía que en el 90% de las compañías se consideraba que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción influiría significativamente en el éxito de las mismas; menos del 60% de los directivos creían tener una comprensión clara de la estrategia, y de éstos, sólo el 30% consideraba que se había implantado eficientemente; finalmente, menos del 5% de los empleados entendían la estrategia de la organización. ¿Qué resultados pueden esperarse de una organización que refleje este esquema de alineamiento?
El compromiso pasa, además, por trascender de lo que llamamos el binomio material de la relación y considerarse parte de una comunidad de valor más amplia. Este binomio material se representa en inversión y retorno para los accionistas, trabajo y salario para los empleados, factura y producto para los proveedores o producto y precio para los clientes.
2. “Engagement”. Viene dado cuando las personas vinculadas con la organización sienten que la organización les proporciona una relación que pretende generar un vínculo a largo plazo, basado en la voluntad de crear un espacio en común, que les hace sentirse seguros.
No se trata, por ejemplo, en el caso de los colaboradores, de la garantía de un puesto con carácter vitalicio, sino de que pueden adoptar decisiones al nivel que les corresponde, tomar iniciativas y asumir riesgos calculados, así como de la existencia de una cultura que tolera el error y permite el aprendizaje basado en la experiencia. Por tanto, es importante crear un clima de trabajo libre de miedo, intimidación y hostilidad.
En las investigaciones que venimos realizando sobre el perfil del directivo como líder & coach, existe una mayoritaria tendencia a no asumir riesgos y no tomar iniciativas a niveles directivos. Permítanme lanzarles la reflexión: si no lo hacen los directivos, ¿quién lo va a hacer?. El miedo es el mayor enemigo de la acción y de la innovación. Las personas que les falta seguridad tienden a jugar sobre seguro y normalmente a no ser dueños de lo que sucede a su alrededor.
Más allá de la variable seguridad, nos encontramos con la confianza, básica para que se produzca ese compromiso emocional con la compañía y, por ello, es necesario que todas las personas que interactúan en el sistema organizacional confíen en sí mismos y su capacidad para aportar valor a la comunidad, en los directivos de la compañía, en el equipo y, por supuesto, en el propio proyecto de dicha compañía. La confianza es, además, un ingrediente esencial para unas relaciones saludables y sus dimensiones son credibilidad, respeto y justicia.
3. Responsabilidad. Somos convencidos desde la razón pero movidos por la emoción. Las variables emocionales juegan un papel fundamental a la hora de de que las personas desplieguen su talento y asuman la responsabilidad que les es asignada. Para ello, es fundamental generar la ilusión, el entusiasmo y el sentimiento de reto y desafío por ese proyecto de compañía.
Dicha responsabilidad tiene que tener como fin orientarse a resultados, tanto en el largo plazo como en el corto, para que cada uno pueda evidenciar su aportación de valor y su impacto en el negocio. Es necesario para ello que cada uno conozca con claridad qué se espera de ellos, así como dar feedback y corregir desviaciones, manteniendo una orientación a la acción y un sentido constructivo de urgencia, disponiendo de los sistemas de recompensa del desempeño y de transparencia en la evaluación del cumplimiento.
En síntesis: las dos claves para liderar en tiempos turbulentos son enfoque y ejecución. Enfoque sin ejecución es alucinación; ejecución sin enfoque es deriva.
1. Oxford Leadership Academy
2. Kaplan & Norton, en el Cuadro de Mando Integral, estudio realizado a 200 grandes empresas.
3. Marketing para Seres Humanos: www.marketingparasereshumanos.com y www.buildingcommunities.eu
4. Liderobservatorio de Augere Foundation. Investigación realizada sobre el perfil del directivo como líder & coach, tomando como referencia las evaluaciones de casi 500 directivos en España y casi 500 en Latinoamérica.
5. Best Work Places.
domingo, 14 de septiembre de 2008
martes, 22 de julio de 2008
Coaching de equipos: del conflicto a las relaciones de calidad
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Si miramos a nuestro alrededor podríamos convenir que el conflicto es inherente al ser humano, si bien considerando una ley entrópica en la naturaleza, por la que todos los sistemas tienden al desorden, cabría pensar que ese no es su estado natural, que el estado previo al desorden, y propio del ser humano es, por tanto, la armonía.
El ser humano, como ser social, está convidado a ser parte de un sistema de relaciones, en las que no siempre esa armonía está presente, ya que las relaciones están también sujetas a esa ley de la entropía. La falta de armonía o el conflicto no es por sí mismo algo a evitar. De este se pueden extraer enormes lecciones, ya sea para dar por finalizado el arco de una relación, o para reforzarla, haciéndola ancha y profunda y desarrollándola.
Hay que considerar que detrás de todo comportamiento, aunque sea conflictivo, hay una intención positiva, una razón de ser o motivación que lo justifica, ya se comparta o no. Comprender dichas intenciones y reconocerlas es fundamental para superar posiciones antagónicas y avanzar en la construcción de una relación de calidad.
El coaching de equipos explora la voluntad de las partes de resolver el conflicto, facilita el cierre de heridas y la aproximación de sus miembros hacia aquellas posiciones cercanas a los intereses en común en torno a los que alinearse.
Los aprendizajes obtenidos a lo largo del proceso han de servir para determinar cómo afrontar nuevas situaciones de dificultad en el futuro, madurando como equipo en la definición, incluso, de los mecanismos para conservar intacta la relación y trascender del conflicto para construir relaciones de calidad a largo plazo.
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Si miramos a nuestro alrededor podríamos convenir que el conflicto es inherente al ser humano, si bien considerando una ley entrópica en la naturaleza, por la que todos los sistemas tienden al desorden, cabría pensar que ese no es su estado natural, que el estado previo al desorden, y propio del ser humano es, por tanto, la armonía.
El ser humano, como ser social, está convidado a ser parte de un sistema de relaciones, en las que no siempre esa armonía está presente, ya que las relaciones están también sujetas a esa ley de la entropía. La falta de armonía o el conflicto no es por sí mismo algo a evitar. De este se pueden extraer enormes lecciones, ya sea para dar por finalizado el arco de una relación, o para reforzarla, haciéndola ancha y profunda y desarrollándola.
Hay que considerar que detrás de todo comportamiento, aunque sea conflictivo, hay una intención positiva, una razón de ser o motivación que lo justifica, ya se comparta o no. Comprender dichas intenciones y reconocerlas es fundamental para superar posiciones antagónicas y avanzar en la construcción de una relación de calidad.
El coaching de equipos explora la voluntad de las partes de resolver el conflicto, facilita el cierre de heridas y la aproximación de sus miembros hacia aquellas posiciones cercanas a los intereses en común en torno a los que alinearse.
Los aprendizajes obtenidos a lo largo del proceso han de servir para determinar cómo afrontar nuevas situaciones de dificultad en el futuro, madurando como equipo en la definición, incluso, de los mecanismos para conservar intacta la relación y trascender del conflicto para construir relaciones de calidad a largo plazo.
domingo, 25 de mayo de 2008
Liderazgo con alma
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y Augere Foundation
Publicado en la revista Alta Dirección, número monográfico “Liederazgo y coaching”, 2005 – año XL – Nº 239, coordinada por Augere Foundation para el 40 aniversario de la revista.
Drishti, el poder de una mirada en silencio
India es un país, quizás como ningún otro, que siempre ha atraído a los occidentales y que, no en vano, ha sido ocupado reiterativamente a lo largo de la historia. A pesar de ello, el país y sus propios habitantes mantienen viva una cultura que ha permanecido intacta a lo largo de décadas y que los occidentales no hemos podido conquistar.
Invitado a una reunión internacional centrada en los valores de la espiritualidad, y de regreso en el avión que me devuelve a la actividad cotidiana, dispongo de un espacio para la reflexión sobre lo vivido estos días, y que desde buen comienzo de este encuentro, cada segundo se ha convertido en una intensa experiencia compartida por los directivos, políticos, funcionarios y profesionales, de una quincena de países diferentes, que ahí nos dimos cita.
La recepción por parte de Dadi Janki, una las mujeres reconocidas por la ONU como protectoras de la sabiduría en el mundo y, con sus casi 90 años, co-directora de Brahma Kumaris, universidad espiritual mundial (organización liderada por mujeres), que organizaba el encuentro en su sede de la “Academy for a Better World” en Madhuban, siempre resulta impactante.
Ya había tenido la oportunidad de conocerla en Barcelona, en Julio de 2004, con motivo de su participación en el Forum de las Culturas. Igualmente, en este caso, Dadi Janki tras su entrada en la sala, dio Drishti a cada participante.
En un ejercicio de respeto y humildad, antes de sentarse y en silencio, la mirada de Dadi recorre los ojos de cada una de las personas que tiene delante. El gesto se convierte en un poderoso reconocimiento de la persona en su más pura esencia. El reconocimiento de la persona como alma. La fuerza de ese instante llena la sala de energía y abre el intelecto y los corazones de quienes lo reciben. Ese sencillo gesto, creó una atmósfera en la que resultó fácil compartir experiencias desde la más profunda intimidad y recibir las enseñanzas que estas sabias mujeres nos regalaron, como una guía para nuestra vida diaria, personal y profesional, en la que combinar en equilibrio aquellos valores económicos, éticos y espirituales, que nos conducen, en el desempeño de los diferentes roles que nos toca representar. Finalmente, antes de sentarse nos dice: Om Shanti, expresión hindi que significa, soy un ser de paz (y como tal te reconozco).
Permítanme compartir con ustedes alguna de estas reflexiones sobre el trabajo realizado, la cultura con la que he convivido y los comportamientos que he observado estos días, tanto en las anfitrionas y anfitriones a esta reunión, como en el propio proceso de transformación de los participantes a medida que íbamos profundizando en las enseñanzas recibidas y las experiencias compartidas.
Personalmente, estos comentarios se han convertido en un referente para mí y creo que puede ser un referente también para otros directivos y para las organizaciones que lideran. Si tuviera que resumirlos lo haría en estos ocho puntos:
1. El poder del silencio. La capacidad de retraerse, de ir hacia el interior, en definitiva, de tomar tiempo para la reflexión. En un mundo en el que vivimos orientados a la acción permanente, el silencio ofrece la oportunidad de revisarse a uno mismo, de revisar la congruencia de nuestros pensamientos, palabras, acciones y relaciones; de revisar cuan alineado está nuestro propósito vital con nuestros valores y nuestra visión. La meditación es un muy buen ejercicio para lograrlo.
2. Vivir el presente, “empaquetar” lo que ya ha sucedido, como cuando cerramos una caja de objetos que ya no usamos y la arrinconamos en el trastero. El pasado es pasado y ya no volverá. Hemos de poner un punto final. El punto final trae plenitud. Significa ser constructivo con los propios errores y con los de los demás, aprendiendo de ellos. Nos permite centrar nuestras energías en el presente, sin desperdiciarlas, porque es en el presente cuando construimos el futuro.
3. La bondad de la tolerancia. Implica respeto, cuidado, generosidad y flexibilidad. Respeto como actitud hacia sí mismo y hacia los demás, reflejada en nuestros pensamientos, palabras, acciones y relaciones; cuidado hacia las personas y los temas de los que eres responsable. Cuando cuidas de alguien se perciben sus sentimientos y sus necesidades, por lo que se convierte en una forma especial de prestar atención; generosidad, dando y compartiendo. Dar sin esperar recibir, consciente de lo que puedes aportar de manera diferencial (tu sentido de misión y rol); y flexibilidad, permaneciendo abierto a las opiniones y sentimientos de los otros, a modificar hábitos e incorporar otros nuevos, a generar cambio.
4. El poder de la paz, como un sentimiento interno de calma que nos permite fundir la negatividad que a veces viene de diferentes direcciones. Si la tomas, generas más negatividad. Sólo pude fundirse con el calor de la positividad y de la actitud de apertura que tiene un niño; de la paciencia, cuando aparecen situaciones de dificultad; de la excelencia personal, dando lo mejor de uno mismo, guiado por un noble propósito; y con la confianza de actuar con rectitud desde la verdad.
5. La capacidad de discernir. Desde un intelecto limpio y claro para apreciar lo que guardo y lo que desecho, lo que hago y lo que no. Me permite no tomar la negatividad. Para ello, el intelecto ha de permanecer desapegado, como un observador. Conectado con lo divino, con la visión personal.
6. La claridad de juicio. Cuando se dispone de esa claridad, se puede tomar una decisión acertada y ponerla en acción. La experiencia guía éste pensamiento y esta acción. En India dicen “piensa antes de actuar, piensa antes de pensar”. Mantén tu estado de honestidad, rectitud, dignidad y luego decide sin miedo. Ten un juicio claro de lo que has de hacer, sin arrepentirte cada dos por tres.
7. El coraje de afrontar los problemas y desafíos enfrentándote al miedo, convirtiéndote en la personificación de las soluciones, desde una actitud de alegría y felicidad. Es necesario para intentar nuevas cosas, para innovar y para superar los errores, estando dispuesto a intentarlo de nuevo.
8. La fuerza de la cooperación. Cuando hay rectitud hay coraje, no malgastas energía, las dificultades se hacen fáciles y se recibe la cooperación de los demás sin pedirla. El método para que todo funcione es el amor y el altruismo. Los grandes retos se consiguen con la cooperación de todos.
Sin duda, los gobiernos, la función pública en general, las empresas, los profesionales, etc., hemos de aprender mucho de algunas organizaciones no gubernamentales y de la espiritualidad que en oriente se ha conservado en estado puro.
Hemos de estar más abiertos a potenciar los valores que guían la acción en nuestras organizaciones, valores económicos, pero también éticos y espirituales, que permitan a cada una de las personas involucradas conectar consigo mismo y con su entorno de una manera más equilibrada. En la que lo personal y lo profesional definitivamente se reconozcan y se respeten. Porque las organizaciones están formadas por personas, únicas en su esencia.
Este reconocimiento puede comenzarse hoy mismo, cuando usted llegue al trabajo, a su casa, se reúna con sus amigos. No es necesario decir nada. Simplemente el silencio y una mirada bastan para reconocer al otro. Simplemente unos segundos de Drishti.
El pañuelo que cubre la empresa: el alma
La atmósfera que respiro cada día
Todo lo que nos sucede en la vida se enmarca en unos determinados espacios o entornos y la empresa, para bien o para mal, es uno de los entornos en los que transcurre buena parte de nuestra vida.
El lugar de trabajo determina en gran medida a las personas que en él están y lo que en éste sucede; la atmósfera en la que acabamos pasando un buen número de las horas de cada uno de nuestros días. Asimismo, el entorno en el que trabajamos o dirigimos los equipos humanos de nuestras empresas genera oportunidades y amenazas. El balance entre unas y otras dependerá de la atmósfera que creemos.
Según un reciente estudio de Gallup, el 64% de los empleados dicen estar deprimidos, ansiosos y con ganas de trabajar en algún otro puesto.
El 74% de los trabajadores están desconectados, mirando su reloj y esperando volver a casa. La gente está trabajando más duramente y más horas y obteniendo menos a cambio. Igualmente, sus jefes se están sobreesforzando.
La media de permanencia de un Consejero Delegado es de 4,6 años y 22 CEO’s de algunas de las más importantes compañías europeas fueron despedidos en 2003. En este mismo sentido, un reciente estudio de la Unión Europea muestra que el 45% de altos directivos están actualmente en búsqueda activa. Parece que los ejecutivos se están quemando y siendo despedidos.
La empresa no es más que el reflejo de la sociedad, dice el primer ejecutivo de una importante empresa española, y estoy de acuerdo con él. Por eso me preocupa enormemente la alarmante tendencia social en algunos aspectos. Un estudio del gobierno de UK del pasado junio, muestra cómo el número de personas que están en la treintena y sufren depresión se ha duplicado desde 1987 –de 1 entre 14 a 1 entre 7-.
Las tasas de suicidio en el mundo se han incrementado en un 60% en los últimos 45 años. Se suicidan un millón de personas cada año –1 cada 40 segundos–.
La pregunta es: ¿(en) qué tipo de entornos queremos dirigir? ¿Puede notarse la diferencia que existe entre dirigir (en) entornos en los que se respira el miedo en la atmósfera, o (en) entornos en los que se respira libertad, seguridad y confianza? ¿Puede apreciarse el tipo de oportunidades o de amenazas que se generarán en unos u otros? En definitiva, ¿qué empresa queremos crear?
Lo que se espera de mí
Como directivos, esperamos que las personas que tenemos bajo nuestra dirección manifiesten unos determinados comportamientos o conductas, acordes con lo que es aceptado o deseable en nuestra empresa. Son las expectativas que tenemos de nuestro equipo.
Toda conducta esta basada en el principio de la acción y reacción. ¿Cómo queremos que sean estas acciones y las reacciones consecuentes? Queremos comunicación, trabajo en equipo, tolerancia, confianza, coraje, creatividad, innovación, entusiasmo, excelencia, flexibilidad, generosidad, honestidad, humildad, justicia, amor, agradecimiento, obediencia, orden, paciencia, responsabilidad, respeto, autodisciplina, … o queremos miedo, alienación, sumisión, agotamiento, depresión, ansiedad, etc.
¿Están alineados los comportamientos que logramos de nuestra gente con la atmósfera de la empresa? ¿Son estos los que queremos ver? No quiero decir que haya que culpabilizar a la empresa de todos los males reflejados en las estadísticas anteriores, pero no cabe duda de que la empresa se ha convertido en la organización social que domina el mundo y nuestras vidas en las sociedades avanzadas. Por tanto, si que considero que existe un responsabilidad social interna y externa en este sentido. Hay que decir que existen empresas modélicas. Hay otras que lo parecen, a la vista de sus políticas, pero cómo lo viven sus miembros en la realidad, en muchas de ellas, es otra cosa.
La dirección a tomar
Los comportamientos obtenidos en la empresa están basados en la dirección que hemos decidido tomar. Esta dirección viene determinada por la decisión de cómo queremos hacer las cosas, cómo queremos que se nos distinga en nuestro entorno.
Este cómo tiene más importancia de la que muchas veces las empresas le dan, por que, ¿merece la pena hacer lo que hacemos a cualquier precio? Responder a esta pregunta no significa ponerse en contra de la consecución de resultados. Al contrario, los resultados legitiman cualquier acción directiva y empresarial, es más, los líderes se miden y dialogan entre sí en función de sus logros.
Las competencias de una compañía vienen determinadas por las tecnologías de las que dispone, por los sistemas de trabajo diseñados, por los procesos creativos y productivos, etc. pero sobre todo, y de manera diferencial, por las competencias propias atribuibles a las personas que de ella forman parte.
Asumo el principio de que todas las personas disponemos de todas las capacidades necesarias para manejarse en cualquier ámbito de la vida. Estas capacidades vienen a funcionar como el músculo humano de las organizaciones. Como cualquier músculo, su funcionalidad no está comprometida por la existencia o no del mismo, sino por el grado de tonificación o ejercitación que se le haya dado.
Esta ejercitación vendrá determinada por el entorno en el que se tengan que poner en práctica, así como, por las creencias y valores, facilitadotes u obstaculizadores, de su máximo desarrollo y desempeño. Por ejemplo, la capacidad de innovar está absolutamente ligada a la existencia de un entorno propicio para ello, un entorno en el que se acepta y se aprende del error; asimismo, donde la creatividad es un valor y los sistemas están enfocados a incentivar la creación de novedades.
Lo que es importante
El sistema de creencias y de valores de la compañía representa el por qué y para qué de lo que hacemos. Determina el grado de permisividad que nos damos así como el nivel de motivación.
En muchas ocasiones existe una sustancial diferencia entre los valores declarados por la empresa y que orgullosamente se exhiben en la entrada de las oficinas de la misma y los valores emergentes en el conjunto de la organización, que son aquellos en los que realmente se basan las actuaciones de las personas, y que normalmente no son homogéneos, lo que conlleva la existencia de diferentes marcos de referencia dentro de una misma compañía. ¿Sería posible unificarlos entre todos, dejando a un lado las definiciones de laboratorio, para hacer que realmente sean compartidos por el conjunto de la organización?
Suele decirse que estos temas forman parte de lo soft de la organización y, por tanto, que es a RR.HH. a quien le corresponde tratarlos. Déjenme ponerles como ejemplo al propietario y director general de una compañía brasileña de alimentación, que tuve la oportunidad de conocer en India, y que hoy es presidente de una de las patronales más importantes del país; implicó a toda la empresa en un proceso de definición de visión, misión y valores, que se volcaron en la planificación estratégica (definida por todos) y que conllevó crecimientos en el negocio de 300% en los años siguientes. Me parece que es claramente orientarse a resultados, no sólo el equipo directivo, sino toda la compañía, pero desde un marco de valores y de actuación común.
Quien soy yo
¿Líderes o directivos? Tenemos claro lo que somos.
El pasado mes de octubre Augere Foundation realizó un Encuentro de Directivos bajo el título de “Credibilidad y liderazgo: el papel de los líderes en las empresas mejor valoradas” .
En el mismo se ponía de manifiesto, en base a la experiencia de la gran mayoría de los directivos participantes, que entre los directivos de nuestras empresas predomina más el de los buenos gestores que el de los buenos líderes.
La Gestión se centra en los procesos organizativos del presente y se focaliza en el reto de asumir la constante incorporación de tecnologías y herramientas que posibiliten una conectividad en todas direcciones (entre la organización, con el cliente, con los proveedores, ...) y a velocidades cada vez mayores. Esta situación exige que la organización y sus personas deban aprender a aprender, como único camino hacia la flexibilidad de acción que demanda el entorno actual.
El Liderazgo define la dirección a seguir y anticipa el futuro. Debe generar una visión global integradora de las dimensiones sobre las que impacta: el entorno y el mercado, la organización como tal y las personas que la forman. La conexión de la visión de los líderes con cada uno de los comportamientos de quienes integran el sistema tiene como resultado el necesario alineamiento. En este sentido, una conectividad plena es aquella que propicia en todas las partes de la organización un propósito común, el sentimiento de pertenencia, la seguridad para tomar decisiones, asumir riesgos e innovar, la confianza entre sus miembros, el entusiasmo y el saber que están aportando valor a un sistema con una identidad o misión propias .
Qué somos juntos
La Barcelona del 92 se cubrió del manto del espíritu olímpico durante aquellos años; algunas empresas logran tramar las voluntades de todos sus miembros, dejando a un lado cualquier diferencia existente, en torno a un proyecto altamente ilusionante y que les hace trascender de sí mismos. Se dice que alguien es el alma de la empresa, o el alma de la fiesta, cuando ejerce esa influencia positiva que contribuye a unir a todos y a hacer que las cosas funcionen.
Este sentido de trascendencia, de pertenecer a algo mayor a uno mismo es lo que llamamos sistema global, espiritual o alma de la empresa, y define la visión de la compañía.
En la empresa que soñé: la cultura de liderazgo
En el encuentro de directivos mencionado se exploraron los rasgos que caracterizan a las empresas más valoradas por sus propios empleados. Entre estos se destacaban seis aspectos fundamentales para sostener una cultura de liderazgo en la organización: sentido, compromiso, seguridad, confianza, entusiasmo y resultados.
Conseguir resultados depende de que exista un propósito o sentido de dirección claramente definido y conocido y compartido por toda la organización; que las personas tengan confianza en el proyecto y en la compañía, y se sientan seguras; y que ese proyecto despierte el entusiasmo y compromiso de la gente para que éstos se involucren.
Y todo esto para qué
Saber hacia dónde vamos es una de las necesidades vitales como seres humanos, pero también para la empresa es esencial orientar todas sus capacidades en la dirección adecuada para conseguir los resultados previstos.
Forma parte del rol del directivo liderar la definición de ese propósito, la visión a la que responde y los valores en los que las conductas de los miembros de la organización encontrarán soporte, como hemos señalado. Por tanto, se deberá mostrar la habilidad de atraer a la gente adecuada para el cargo adecuado y mantenerla enfocada.
El sentimiento de confianza y autoestima está fuertemente ligado al sentido de propósito. Las personas son persuadidas por la razón, pero movidas por la emoción; el líder debe persuadir y activar las energías de su equipo o, como mínimo, no desactivarlas, para alinearlas con el propósito declarado.
Esto merece la pena
Es una de las habilidades del líder lograr que otros se sientan incluidos e importantes, es decir, desarrollar el sentido de pertenencia e inclusión de las personas de la organización.
El sentido de pertenencia y de camaradería es la base para tener un equipo plenamente comprometido con el proyecto de compañía. Se base en el sentimiento de formar parte del mismo y que aportan un valor diferencial y ser valorados por sus colegas y sus superiores.
Por ello hablamos de alineamiento de los objetivos individuales de los objetivos de negocio. En un estudio realizado por Kaplan y Norton4, la opinión del 90% de las compañías era que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción influía significativamente en el éxito de las mismas. El dato alarmante es que menos del 60% creía tener una comprensión clara de la estrategia, y de éstos, sólo el 30% consideraba que se había implantado eficientemente. Señalaba, además, que menos del 5% de los empleados entienden la estrategia de la organización.
Cabe resaltar en este sentido, que el éxito no está tanto en esa definición de la estrategia, sino en su ejecución. Menos del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas de manera efectiva . En el 70% de los fracasos, el problema real no es la mala gestión estratégica, es la mala ejecución de la misma .
La posibilidad total
Una cultura de liderazgo siempre se construye sobre los cimientos de la seguridad. Es una habilidad del líder lograr que la gente supere sus temores y corra riesgos calculados. Ello permite innovar y alcanzar nuevas metas.
El miedo es el mayor enemigo de la acción y de la innovación. Las personas que les falta seguridad tienden a jugar sobre seguro y a no asumir riesgos. Los directivos que funcionan bajo este patrón normalmente no controlan lo que sucede a su alrededor.
La seguridad está directamente relacionada con los ambientes de trabajo libres de miedo e intimidación. En éstos los directivos y sus equipos toman iniciativa y riesgos calculados, y disponen del coraje para encontrar nuevas y mejores maneras de influir en sus colaboradores para conseguir resultados.
La confianza plena
El líder ha de ser un inspirador de confianza; saber crearla y mantenerla, en base a la habilidad de mostrarse confiable en todo momento.
La confianza es un ingrediente esencial para unas relaciones saludables entre directivos y colaboradores. Tiene tres dimensiones : credibilidad, respeto y justicia.
La credibilidad se sostiene en la comunicación constante entre la Dirección los colaboradores sobre la estrategia y los planes de la empresa y la solicitud de las ideas y propuestas de éstos. Incluye una coordinación eficiente de los recursos por parte de la dirección y la confianza en el buen hacer de los colaboradores. La credibilidad se basa en la integridad y en la coherencia entre las palabras y las acciones.
El respeto incluye asegurarse que los empleados disponen del equipo, los recursos y la formación necesaria para llevar a cabo su trabajo. Significa reconocer el trabajo bien hecho y los esfuerzos particulares. Incluye mostrarse complaciente con los empleados para involucrarlos en las actividades de la empresa, crearse un espíritu de colaboración entre distintos departamentos y crearse un entorno de trabajo seguro y sano. Respeto significa que se practica la conciliación de la vida profesional y privada, que no solo sea un eslogan.
En una organización que practica el trato justo el éxito económico se comparte mediante planes de compensación y beneficios. A todos los colaboradores se les reconoce su desempeño. Las decisiones de promoción y carrera profesional imparciales y justificadas y el entorno de trabajo lucha en contra la discriminación.
Lo que realmente me moviliza
Las personas apasionadas por lo que hacen logran resultados que los colaboradores bajos de energía nunca podrían alcanzar. Para desarrollar y mantener altos niveles de energía y de entusiasmo entre las personas, se requieren habilidades de liderazgo especiales, que consigan activar en las personas lo mejor de sí mismas, creando un clima de trabajo caracterizado por la pasión, el celo y el entusiasmo. Por tanto, el líder ha de desarrollar la habilidad de motivar, recompensar y dar reconocimiento a sus colaboradores, de crear y mantener la energía y el entusiasmo de la gente.
El resultado deseado
La finalidad de cualquier empresa es conseguir sus objetivos como organización económica, pero también social. Ambos ámbitos son necesarios y se retroalimentan si están en equilibrio. La responsabilidad de la empresa implica su propia continuidad, pero también la abarca la sostenibilidad en el conjunto de los elementos implicados en la misma: accionistas, empleados, proveedores, clientes y la sociedad en la que realiza sus operaciones.
Admiro las empresas que cuentan en su dirección con la tercera o cuarta generación de miembros de la familia fundadora. En la mayoría de los casos se aprecia una especial preocupación y una acción consecuente, en la búsqueda de este equilibrio mencionado.
En este contexto, el papel del líder de la organización es generar resultados, orientarse a la acción y orientar a los demás miembros de la organización, clarificar los papeles y las metas a alcanzar. Para mantener el entusiasmo y compromiso de las personas es necesario que estas sientan que están consiguiendo resultados. Es papel del líder asegurar que las personas tienen objetivos a corto y a largo plazo, para crear el sentimiento de cumplimiento y realización. También, desarrollar en la misma las habilidades necesarias para hacer el trabajo, comprometiéndose además, con el aprendizaje, la calidad y la mejora continua.
El líder alineado: alma de la empresa
¿Quiénes deciden el curso de los acontecimientos? Robert Dilts realizó este comentario a raíz de los acontecimientos del 11 de septiembre 2001. Durante la presentación del primer seminario (precisamente de team building) que hizo después de esa fecha, habló sobre las 9 personas que habían sido capaces de cambiar el curso de la historia, ya que siempre habría un antes y un después de ese momento.
¿Quiénes son para usted los líderes y las compañías líderes que marcan el curso de los acontecimientos? ¿Encuentra alguno de los rasgos mencionados anteriormente en estos líderes o en estas compañías?
Hace unos días escribía la tribuna de Ulises, la newsletter de Augere. Me pareció importante hacer una breve reflexión sobre el concepto de responsabilidad, que compartiré con usted.
Cambiemos por un momento la perspectiva que tenemos sobre el concepto de responsabilidad. Dividamos la palabra en dos: respons – abilidad; y démosle la vuelta. La responsabilidad se ha convertido en la habilidad de responder. La carga emocional que la palabra responsabilidad tiene sobre nosotros cambia radicalmente, o ¿acaso no nos creemos con todas las habilidades para responder ante cualquier situación?
Tomar conciencia de todas las habilidades de las que disponemos para responder ante cualquier situación puede ser un punto de partida para conocernos mejor. Conocerse a si mismo requiere parar, detener la acción en la que nos vemos envueltos a diario, y reflexionar.
Conocerse a si mismo es la puerta para el alineamiento de nuestra propia visión, misión y valores, y para tomar conciencia de cómo estos nos ayudan en nuestro éxito como directivos de las organizaciones que lideramos. Nuestra principal responsabilidad como directivos es estar alineados.
Director General de Augere & Asociados y Augere Foundation
Publicado en la revista Alta Dirección, número monográfico “Liederazgo y coaching”, 2005 – año XL – Nº 239, coordinada por Augere Foundation para el 40 aniversario de la revista.
Drishti, el poder de una mirada en silencio
India es un país, quizás como ningún otro, que siempre ha atraído a los occidentales y que, no en vano, ha sido ocupado reiterativamente a lo largo de la historia. A pesar de ello, el país y sus propios habitantes mantienen viva una cultura que ha permanecido intacta a lo largo de décadas y que los occidentales no hemos podido conquistar.
Invitado a una reunión internacional centrada en los valores de la espiritualidad, y de regreso en el avión que me devuelve a la actividad cotidiana, dispongo de un espacio para la reflexión sobre lo vivido estos días, y que desde buen comienzo de este encuentro, cada segundo se ha convertido en una intensa experiencia compartida por los directivos, políticos, funcionarios y profesionales, de una quincena de países diferentes, que ahí nos dimos cita.
La recepción por parte de Dadi Janki, una las mujeres reconocidas por la ONU como protectoras de la sabiduría en el mundo y, con sus casi 90 años, co-directora de Brahma Kumaris, universidad espiritual mundial (organización liderada por mujeres), que organizaba el encuentro en su sede de la “Academy for a Better World” en Madhuban, siempre resulta impactante.
Ya había tenido la oportunidad de conocerla en Barcelona, en Julio de 2004, con motivo de su participación en el Forum de las Culturas. Igualmente, en este caso, Dadi Janki tras su entrada en la sala, dio Drishti a cada participante.
En un ejercicio de respeto y humildad, antes de sentarse y en silencio, la mirada de Dadi recorre los ojos de cada una de las personas que tiene delante. El gesto se convierte en un poderoso reconocimiento de la persona en su más pura esencia. El reconocimiento de la persona como alma. La fuerza de ese instante llena la sala de energía y abre el intelecto y los corazones de quienes lo reciben. Ese sencillo gesto, creó una atmósfera en la que resultó fácil compartir experiencias desde la más profunda intimidad y recibir las enseñanzas que estas sabias mujeres nos regalaron, como una guía para nuestra vida diaria, personal y profesional, en la que combinar en equilibrio aquellos valores económicos, éticos y espirituales, que nos conducen, en el desempeño de los diferentes roles que nos toca representar. Finalmente, antes de sentarse nos dice: Om Shanti, expresión hindi que significa, soy un ser de paz (y como tal te reconozco).
Permítanme compartir con ustedes alguna de estas reflexiones sobre el trabajo realizado, la cultura con la que he convivido y los comportamientos que he observado estos días, tanto en las anfitrionas y anfitriones a esta reunión, como en el propio proceso de transformación de los participantes a medida que íbamos profundizando en las enseñanzas recibidas y las experiencias compartidas.
Personalmente, estos comentarios se han convertido en un referente para mí y creo que puede ser un referente también para otros directivos y para las organizaciones que lideran. Si tuviera que resumirlos lo haría en estos ocho puntos:
1. El poder del silencio. La capacidad de retraerse, de ir hacia el interior, en definitiva, de tomar tiempo para la reflexión. En un mundo en el que vivimos orientados a la acción permanente, el silencio ofrece la oportunidad de revisarse a uno mismo, de revisar la congruencia de nuestros pensamientos, palabras, acciones y relaciones; de revisar cuan alineado está nuestro propósito vital con nuestros valores y nuestra visión. La meditación es un muy buen ejercicio para lograrlo.
2. Vivir el presente, “empaquetar” lo que ya ha sucedido, como cuando cerramos una caja de objetos que ya no usamos y la arrinconamos en el trastero. El pasado es pasado y ya no volverá. Hemos de poner un punto final. El punto final trae plenitud. Significa ser constructivo con los propios errores y con los de los demás, aprendiendo de ellos. Nos permite centrar nuestras energías en el presente, sin desperdiciarlas, porque es en el presente cuando construimos el futuro.
3. La bondad de la tolerancia. Implica respeto, cuidado, generosidad y flexibilidad. Respeto como actitud hacia sí mismo y hacia los demás, reflejada en nuestros pensamientos, palabras, acciones y relaciones; cuidado hacia las personas y los temas de los que eres responsable. Cuando cuidas de alguien se perciben sus sentimientos y sus necesidades, por lo que se convierte en una forma especial de prestar atención; generosidad, dando y compartiendo. Dar sin esperar recibir, consciente de lo que puedes aportar de manera diferencial (tu sentido de misión y rol); y flexibilidad, permaneciendo abierto a las opiniones y sentimientos de los otros, a modificar hábitos e incorporar otros nuevos, a generar cambio.
4. El poder de la paz, como un sentimiento interno de calma que nos permite fundir la negatividad que a veces viene de diferentes direcciones. Si la tomas, generas más negatividad. Sólo pude fundirse con el calor de la positividad y de la actitud de apertura que tiene un niño; de la paciencia, cuando aparecen situaciones de dificultad; de la excelencia personal, dando lo mejor de uno mismo, guiado por un noble propósito; y con la confianza de actuar con rectitud desde la verdad.
5. La capacidad de discernir. Desde un intelecto limpio y claro para apreciar lo que guardo y lo que desecho, lo que hago y lo que no. Me permite no tomar la negatividad. Para ello, el intelecto ha de permanecer desapegado, como un observador. Conectado con lo divino, con la visión personal.
6. La claridad de juicio. Cuando se dispone de esa claridad, se puede tomar una decisión acertada y ponerla en acción. La experiencia guía éste pensamiento y esta acción. En India dicen “piensa antes de actuar, piensa antes de pensar”. Mantén tu estado de honestidad, rectitud, dignidad y luego decide sin miedo. Ten un juicio claro de lo que has de hacer, sin arrepentirte cada dos por tres.
7. El coraje de afrontar los problemas y desafíos enfrentándote al miedo, convirtiéndote en la personificación de las soluciones, desde una actitud de alegría y felicidad. Es necesario para intentar nuevas cosas, para innovar y para superar los errores, estando dispuesto a intentarlo de nuevo.
8. La fuerza de la cooperación. Cuando hay rectitud hay coraje, no malgastas energía, las dificultades se hacen fáciles y se recibe la cooperación de los demás sin pedirla. El método para que todo funcione es el amor y el altruismo. Los grandes retos se consiguen con la cooperación de todos.
Sin duda, los gobiernos, la función pública en general, las empresas, los profesionales, etc., hemos de aprender mucho de algunas organizaciones no gubernamentales y de la espiritualidad que en oriente se ha conservado en estado puro.
Hemos de estar más abiertos a potenciar los valores que guían la acción en nuestras organizaciones, valores económicos, pero también éticos y espirituales, que permitan a cada una de las personas involucradas conectar consigo mismo y con su entorno de una manera más equilibrada. En la que lo personal y lo profesional definitivamente se reconozcan y se respeten. Porque las organizaciones están formadas por personas, únicas en su esencia.
Este reconocimiento puede comenzarse hoy mismo, cuando usted llegue al trabajo, a su casa, se reúna con sus amigos. No es necesario decir nada. Simplemente el silencio y una mirada bastan para reconocer al otro. Simplemente unos segundos de Drishti.
El pañuelo que cubre la empresa: el alma
La atmósfera que respiro cada día
Todo lo que nos sucede en la vida se enmarca en unos determinados espacios o entornos y la empresa, para bien o para mal, es uno de los entornos en los que transcurre buena parte de nuestra vida.
El lugar de trabajo determina en gran medida a las personas que en él están y lo que en éste sucede; la atmósfera en la que acabamos pasando un buen número de las horas de cada uno de nuestros días. Asimismo, el entorno en el que trabajamos o dirigimos los equipos humanos de nuestras empresas genera oportunidades y amenazas. El balance entre unas y otras dependerá de la atmósfera que creemos.
Según un reciente estudio de Gallup, el 64% de los empleados dicen estar deprimidos, ansiosos y con ganas de trabajar en algún otro puesto.
El 74% de los trabajadores están desconectados, mirando su reloj y esperando volver a casa. La gente está trabajando más duramente y más horas y obteniendo menos a cambio. Igualmente, sus jefes se están sobreesforzando.
La media de permanencia de un Consejero Delegado es de 4,6 años y 22 CEO’s de algunas de las más importantes compañías europeas fueron despedidos en 2003. En este mismo sentido, un reciente estudio de la Unión Europea muestra que el 45% de altos directivos están actualmente en búsqueda activa. Parece que los ejecutivos se están quemando y siendo despedidos.
La empresa no es más que el reflejo de la sociedad, dice el primer ejecutivo de una importante empresa española, y estoy de acuerdo con él. Por eso me preocupa enormemente la alarmante tendencia social en algunos aspectos. Un estudio del gobierno de UK del pasado junio, muestra cómo el número de personas que están en la treintena y sufren depresión se ha duplicado desde 1987 –de 1 entre 14 a 1 entre 7-.
Las tasas de suicidio en el mundo se han incrementado en un 60% en los últimos 45 años. Se suicidan un millón de personas cada año –1 cada 40 segundos–.
La pregunta es: ¿(en) qué tipo de entornos queremos dirigir? ¿Puede notarse la diferencia que existe entre dirigir (en) entornos en los que se respira el miedo en la atmósfera, o (en) entornos en los que se respira libertad, seguridad y confianza? ¿Puede apreciarse el tipo de oportunidades o de amenazas que se generarán en unos u otros? En definitiva, ¿qué empresa queremos crear?
Lo que se espera de mí
Como directivos, esperamos que las personas que tenemos bajo nuestra dirección manifiesten unos determinados comportamientos o conductas, acordes con lo que es aceptado o deseable en nuestra empresa. Son las expectativas que tenemos de nuestro equipo.
Toda conducta esta basada en el principio de la acción y reacción. ¿Cómo queremos que sean estas acciones y las reacciones consecuentes? Queremos comunicación, trabajo en equipo, tolerancia, confianza, coraje, creatividad, innovación, entusiasmo, excelencia, flexibilidad, generosidad, honestidad, humildad, justicia, amor, agradecimiento, obediencia, orden, paciencia, responsabilidad, respeto, autodisciplina, … o queremos miedo, alienación, sumisión, agotamiento, depresión, ansiedad, etc.
¿Están alineados los comportamientos que logramos de nuestra gente con la atmósfera de la empresa? ¿Son estos los que queremos ver? No quiero decir que haya que culpabilizar a la empresa de todos los males reflejados en las estadísticas anteriores, pero no cabe duda de que la empresa se ha convertido en la organización social que domina el mundo y nuestras vidas en las sociedades avanzadas. Por tanto, si que considero que existe un responsabilidad social interna y externa en este sentido. Hay que decir que existen empresas modélicas. Hay otras que lo parecen, a la vista de sus políticas, pero cómo lo viven sus miembros en la realidad, en muchas de ellas, es otra cosa.
La dirección a tomar
Los comportamientos obtenidos en la empresa están basados en la dirección que hemos decidido tomar. Esta dirección viene determinada por la decisión de cómo queremos hacer las cosas, cómo queremos que se nos distinga en nuestro entorno.
Este cómo tiene más importancia de la que muchas veces las empresas le dan, por que, ¿merece la pena hacer lo que hacemos a cualquier precio? Responder a esta pregunta no significa ponerse en contra de la consecución de resultados. Al contrario, los resultados legitiman cualquier acción directiva y empresarial, es más, los líderes se miden y dialogan entre sí en función de sus logros.
Las competencias de una compañía vienen determinadas por las tecnologías de las que dispone, por los sistemas de trabajo diseñados, por los procesos creativos y productivos, etc. pero sobre todo, y de manera diferencial, por las competencias propias atribuibles a las personas que de ella forman parte.
Asumo el principio de que todas las personas disponemos de todas las capacidades necesarias para manejarse en cualquier ámbito de la vida. Estas capacidades vienen a funcionar como el músculo humano de las organizaciones. Como cualquier músculo, su funcionalidad no está comprometida por la existencia o no del mismo, sino por el grado de tonificación o ejercitación que se le haya dado.
Esta ejercitación vendrá determinada por el entorno en el que se tengan que poner en práctica, así como, por las creencias y valores, facilitadotes u obstaculizadores, de su máximo desarrollo y desempeño. Por ejemplo, la capacidad de innovar está absolutamente ligada a la existencia de un entorno propicio para ello, un entorno en el que se acepta y se aprende del error; asimismo, donde la creatividad es un valor y los sistemas están enfocados a incentivar la creación de novedades.
Lo que es importante
El sistema de creencias y de valores de la compañía representa el por qué y para qué de lo que hacemos. Determina el grado de permisividad que nos damos así como el nivel de motivación.
En muchas ocasiones existe una sustancial diferencia entre los valores declarados por la empresa y que orgullosamente se exhiben en la entrada de las oficinas de la misma y los valores emergentes en el conjunto de la organización, que son aquellos en los que realmente se basan las actuaciones de las personas, y que normalmente no son homogéneos, lo que conlleva la existencia de diferentes marcos de referencia dentro de una misma compañía. ¿Sería posible unificarlos entre todos, dejando a un lado las definiciones de laboratorio, para hacer que realmente sean compartidos por el conjunto de la organización?
Suele decirse que estos temas forman parte de lo soft de la organización y, por tanto, que es a RR.HH. a quien le corresponde tratarlos. Déjenme ponerles como ejemplo al propietario y director general de una compañía brasileña de alimentación, que tuve la oportunidad de conocer en India, y que hoy es presidente de una de las patronales más importantes del país; implicó a toda la empresa en un proceso de definición de visión, misión y valores, que se volcaron en la planificación estratégica (definida por todos) y que conllevó crecimientos en el negocio de 300% en los años siguientes. Me parece que es claramente orientarse a resultados, no sólo el equipo directivo, sino toda la compañía, pero desde un marco de valores y de actuación común.
Quien soy yo
¿Líderes o directivos? Tenemos claro lo que somos.
El pasado mes de octubre Augere Foundation realizó un Encuentro de Directivos bajo el título de “Credibilidad y liderazgo: el papel de los líderes en las empresas mejor valoradas” .
En el mismo se ponía de manifiesto, en base a la experiencia de la gran mayoría de los directivos participantes, que entre los directivos de nuestras empresas predomina más el de los buenos gestores que el de los buenos líderes.
La Gestión se centra en los procesos organizativos del presente y se focaliza en el reto de asumir la constante incorporación de tecnologías y herramientas que posibiliten una conectividad en todas direcciones (entre la organización, con el cliente, con los proveedores, ...) y a velocidades cada vez mayores. Esta situación exige que la organización y sus personas deban aprender a aprender, como único camino hacia la flexibilidad de acción que demanda el entorno actual.
El Liderazgo define la dirección a seguir y anticipa el futuro. Debe generar una visión global integradora de las dimensiones sobre las que impacta: el entorno y el mercado, la organización como tal y las personas que la forman. La conexión de la visión de los líderes con cada uno de los comportamientos de quienes integran el sistema tiene como resultado el necesario alineamiento. En este sentido, una conectividad plena es aquella que propicia en todas las partes de la organización un propósito común, el sentimiento de pertenencia, la seguridad para tomar decisiones, asumir riesgos e innovar, la confianza entre sus miembros, el entusiasmo y el saber que están aportando valor a un sistema con una identidad o misión propias .
Qué somos juntos
La Barcelona del 92 se cubrió del manto del espíritu olímpico durante aquellos años; algunas empresas logran tramar las voluntades de todos sus miembros, dejando a un lado cualquier diferencia existente, en torno a un proyecto altamente ilusionante y que les hace trascender de sí mismos. Se dice que alguien es el alma de la empresa, o el alma de la fiesta, cuando ejerce esa influencia positiva que contribuye a unir a todos y a hacer que las cosas funcionen.
Este sentido de trascendencia, de pertenecer a algo mayor a uno mismo es lo que llamamos sistema global, espiritual o alma de la empresa, y define la visión de la compañía.
En la empresa que soñé: la cultura de liderazgo
En el encuentro de directivos mencionado se exploraron los rasgos que caracterizan a las empresas más valoradas por sus propios empleados. Entre estos se destacaban seis aspectos fundamentales para sostener una cultura de liderazgo en la organización: sentido, compromiso, seguridad, confianza, entusiasmo y resultados.
Conseguir resultados depende de que exista un propósito o sentido de dirección claramente definido y conocido y compartido por toda la organización; que las personas tengan confianza en el proyecto y en la compañía, y se sientan seguras; y que ese proyecto despierte el entusiasmo y compromiso de la gente para que éstos se involucren.
Y todo esto para qué
Saber hacia dónde vamos es una de las necesidades vitales como seres humanos, pero también para la empresa es esencial orientar todas sus capacidades en la dirección adecuada para conseguir los resultados previstos.
Forma parte del rol del directivo liderar la definición de ese propósito, la visión a la que responde y los valores en los que las conductas de los miembros de la organización encontrarán soporte, como hemos señalado. Por tanto, se deberá mostrar la habilidad de atraer a la gente adecuada para el cargo adecuado y mantenerla enfocada.
El sentimiento de confianza y autoestima está fuertemente ligado al sentido de propósito. Las personas son persuadidas por la razón, pero movidas por la emoción; el líder debe persuadir y activar las energías de su equipo o, como mínimo, no desactivarlas, para alinearlas con el propósito declarado.
Esto merece la pena
Es una de las habilidades del líder lograr que otros se sientan incluidos e importantes, es decir, desarrollar el sentido de pertenencia e inclusión de las personas de la organización.
El sentido de pertenencia y de camaradería es la base para tener un equipo plenamente comprometido con el proyecto de compañía. Se base en el sentimiento de formar parte del mismo y que aportan un valor diferencial y ser valorados por sus colegas y sus superiores.
Por ello hablamos de alineamiento de los objetivos individuales de los objetivos de negocio. En un estudio realizado por Kaplan y Norton4, la opinión del 90% de las compañías era que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción influía significativamente en el éxito de las mismas. El dato alarmante es que menos del 60% creía tener una comprensión clara de la estrategia, y de éstos, sólo el 30% consideraba que se había implantado eficientemente. Señalaba, además, que menos del 5% de los empleados entienden la estrategia de la organización.
Cabe resaltar en este sentido, que el éxito no está tanto en esa definición de la estrategia, sino en su ejecución. Menos del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas de manera efectiva . En el 70% de los fracasos, el problema real no es la mala gestión estratégica, es la mala ejecución de la misma .
La posibilidad total
Una cultura de liderazgo siempre se construye sobre los cimientos de la seguridad. Es una habilidad del líder lograr que la gente supere sus temores y corra riesgos calculados. Ello permite innovar y alcanzar nuevas metas.
El miedo es el mayor enemigo de la acción y de la innovación. Las personas que les falta seguridad tienden a jugar sobre seguro y a no asumir riesgos. Los directivos que funcionan bajo este patrón normalmente no controlan lo que sucede a su alrededor.
La seguridad está directamente relacionada con los ambientes de trabajo libres de miedo e intimidación. En éstos los directivos y sus equipos toman iniciativa y riesgos calculados, y disponen del coraje para encontrar nuevas y mejores maneras de influir en sus colaboradores para conseguir resultados.
La confianza plena
El líder ha de ser un inspirador de confianza; saber crearla y mantenerla, en base a la habilidad de mostrarse confiable en todo momento.
La confianza es un ingrediente esencial para unas relaciones saludables entre directivos y colaboradores. Tiene tres dimensiones : credibilidad, respeto y justicia.
La credibilidad se sostiene en la comunicación constante entre la Dirección los colaboradores sobre la estrategia y los planes de la empresa y la solicitud de las ideas y propuestas de éstos. Incluye una coordinación eficiente de los recursos por parte de la dirección y la confianza en el buen hacer de los colaboradores. La credibilidad se basa en la integridad y en la coherencia entre las palabras y las acciones.
El respeto incluye asegurarse que los empleados disponen del equipo, los recursos y la formación necesaria para llevar a cabo su trabajo. Significa reconocer el trabajo bien hecho y los esfuerzos particulares. Incluye mostrarse complaciente con los empleados para involucrarlos en las actividades de la empresa, crearse un espíritu de colaboración entre distintos departamentos y crearse un entorno de trabajo seguro y sano. Respeto significa que se practica la conciliación de la vida profesional y privada, que no solo sea un eslogan.
En una organización que practica el trato justo el éxito económico se comparte mediante planes de compensación y beneficios. A todos los colaboradores se les reconoce su desempeño. Las decisiones de promoción y carrera profesional imparciales y justificadas y el entorno de trabajo lucha en contra la discriminación.
Lo que realmente me moviliza
Las personas apasionadas por lo que hacen logran resultados que los colaboradores bajos de energía nunca podrían alcanzar. Para desarrollar y mantener altos niveles de energía y de entusiasmo entre las personas, se requieren habilidades de liderazgo especiales, que consigan activar en las personas lo mejor de sí mismas, creando un clima de trabajo caracterizado por la pasión, el celo y el entusiasmo. Por tanto, el líder ha de desarrollar la habilidad de motivar, recompensar y dar reconocimiento a sus colaboradores, de crear y mantener la energía y el entusiasmo de la gente.
El resultado deseado
La finalidad de cualquier empresa es conseguir sus objetivos como organización económica, pero también social. Ambos ámbitos son necesarios y se retroalimentan si están en equilibrio. La responsabilidad de la empresa implica su propia continuidad, pero también la abarca la sostenibilidad en el conjunto de los elementos implicados en la misma: accionistas, empleados, proveedores, clientes y la sociedad en la que realiza sus operaciones.
Admiro las empresas que cuentan en su dirección con la tercera o cuarta generación de miembros de la familia fundadora. En la mayoría de los casos se aprecia una especial preocupación y una acción consecuente, en la búsqueda de este equilibrio mencionado.
En este contexto, el papel del líder de la organización es generar resultados, orientarse a la acción y orientar a los demás miembros de la organización, clarificar los papeles y las metas a alcanzar. Para mantener el entusiasmo y compromiso de las personas es necesario que estas sientan que están consiguiendo resultados. Es papel del líder asegurar que las personas tienen objetivos a corto y a largo plazo, para crear el sentimiento de cumplimiento y realización. También, desarrollar en la misma las habilidades necesarias para hacer el trabajo, comprometiéndose además, con el aprendizaje, la calidad y la mejora continua.
El líder alineado: alma de la empresa
¿Quiénes deciden el curso de los acontecimientos? Robert Dilts realizó este comentario a raíz de los acontecimientos del 11 de septiembre 2001. Durante la presentación del primer seminario (precisamente de team building) que hizo después de esa fecha, habló sobre las 9 personas que habían sido capaces de cambiar el curso de la historia, ya que siempre habría un antes y un después de ese momento.
¿Quiénes son para usted los líderes y las compañías líderes que marcan el curso de los acontecimientos? ¿Encuentra alguno de los rasgos mencionados anteriormente en estos líderes o en estas compañías?
Hace unos días escribía la tribuna de Ulises, la newsletter de Augere. Me pareció importante hacer una breve reflexión sobre el concepto de responsabilidad, que compartiré con usted.
Cambiemos por un momento la perspectiva que tenemos sobre el concepto de responsabilidad. Dividamos la palabra en dos: respons – abilidad; y démosle la vuelta. La responsabilidad se ha convertido en la habilidad de responder. La carga emocional que la palabra responsabilidad tiene sobre nosotros cambia radicalmente, o ¿acaso no nos creemos con todas las habilidades para responder ante cualquier situación?
Tomar conciencia de todas las habilidades de las que disponemos para responder ante cualquier situación puede ser un punto de partida para conocernos mejor. Conocerse a si mismo requiere parar, detener la acción en la que nos vemos envueltos a diario, y reflexionar.
Conocerse a si mismo es la puerta para el alineamiento de nuestra propia visión, misión y valores, y para tomar conciencia de cómo estos nos ayudan en nuestro éxito como directivos de las organizaciones que lideramos. Nuestra principal responsabilidad como directivos es estar alineados.
domingo, 18 de mayo de 2008
Abordando conversaciones pendientes
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Transparencia y honestidad son ingredientes básicos para establecer relaciones a largo plazo y de calidad, que permitan generar un sentimiento de afiliación y vínculo de pertenencia a algo mayor que uno mismo, ya sea una familia, un equipo, una organización o una comunidad.
Cuando faltan estos ingredientes, lo que no forma parte de la conversación abierta, queda sumergido en corrientes insanas de resentimiento que acaban provocando reacciones desproporcionadas y a destiempo.
Abordar esas conversaciones pendientes, pasa por aportar al sistema aquello de lo que adolece: si falta confianza, confiar en los demás; si falta implicación, implicarse; si falta espíritu de cooperación, cooperar. Supone, además, cambiar el punto de enfoque de dicha conversación, para centrarse en aquello de lo que se quiere más en esa relación y no en aquello que no se detesta.
Para abordar conversaciones difíciles, todo el sistema ha de estar representado, puesto que una visión holística es imprescindible para que todos los implicados se sientan partícipes y comprometidos, emocionalmente y no sólo racionalmente, con el proceso conversacional y los resultados del mismo.
Es necesario tomar como referencia las fortalezas del sistema, porque como seres humanos tendemos a alinearnos con aquello que nos hace mejores, aquello que es más positivo de nuestra experiencia compartida y nos produce mayor satisfacción.
Y, finalmente, construirlas desde la historia del sistema, ya que es en base a las experiencias más positivas del mismo, desde dónde se puede aprender y generar una espiral de crecimiento.
Abordar aquellas conversaciones de las que siempre huimos, implica estar en el mundo y relacionarse con él de otra manera, asumiendo la responsabilidad y el protagonismo por construir un entorno generativo en nuestra vida, en la que continuamente estamos aprendiendo, también de nuestros propios errores.
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Transparencia y honestidad son ingredientes básicos para establecer relaciones a largo plazo y de calidad, que permitan generar un sentimiento de afiliación y vínculo de pertenencia a algo mayor que uno mismo, ya sea una familia, un equipo, una organización o una comunidad.
Cuando faltan estos ingredientes, lo que no forma parte de la conversación abierta, queda sumergido en corrientes insanas de resentimiento que acaban provocando reacciones desproporcionadas y a destiempo.
Abordar esas conversaciones pendientes, pasa por aportar al sistema aquello de lo que adolece: si falta confianza, confiar en los demás; si falta implicación, implicarse; si falta espíritu de cooperación, cooperar. Supone, además, cambiar el punto de enfoque de dicha conversación, para centrarse en aquello de lo que se quiere más en esa relación y no en aquello que no se detesta.
Para abordar conversaciones difíciles, todo el sistema ha de estar representado, puesto que una visión holística es imprescindible para que todos los implicados se sientan partícipes y comprometidos, emocionalmente y no sólo racionalmente, con el proceso conversacional y los resultados del mismo.
Es necesario tomar como referencia las fortalezas del sistema, porque como seres humanos tendemos a alinearnos con aquello que nos hace mejores, aquello que es más positivo de nuestra experiencia compartida y nos produce mayor satisfacción.
Y, finalmente, construirlas desde la historia del sistema, ya que es en base a las experiencias más positivas del mismo, desde dónde se puede aprender y generar una espiral de crecimiento.
Abordar aquellas conversaciones de las que siempre huimos, implica estar en el mundo y relacionarse con él de otra manera, asumiendo la responsabilidad y el protagonismo por construir un entorno generativo en nuestra vida, en la que continuamente estamos aprendiendo, también de nuestros propios errores.
sábado, 10 de mayo de 2008
Días de prisas
Publicado en Mon Empresarial, Junio 2008
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Estos días tengo la sensación de que estuviéramos en navidad, la tarde del día 5, antes de Reyes, en la que uno observa el frenético movimiento a su alrededor para hacer las últimas compras, que deberían haberse hecho con antelación. Con ese nudo en el estómago que produce “no llegar”.
Pero no, la situación es bien distinta, no estamos en navidad, es Mayo de 2008, y sin embargo el aroma generalizado de las conversaciones profesionales es de prisa, nerviosismo e incertidumbre. Y quizás no es para menos.
En épocas de mudanza como las que nos toca vivir, parece que la prudencia y el miedo se apodere de todos, y se transmite, en las organizaciones, en forma de presión hacia “abajo”. Cuando hay prudencia y miedo, o bien, la gente no arriesga, no toma la iniciativa y todo se paraliza, o bien, la gente se siente insegura y trata de hacer de todo para conseguir sus resultados, generalmente con miras muy estrechas y carencia de sentido de conjunto. Y esta es la mejor manera de no alcanzar dichos resultados.
Los resultados no llegan cuando nos paralizamos, cubrimos nuestras espaldas o disparamos a todo. Los resultados llegan cuando hay foco. Enfocarse significa poner todas las capacidades en la misma dirección, orientando la acción en aquellas pocas cosas que marcan la gran diferencia.
Dicho de otra manera: enfoque y ejecución. Enfoque sin ejecución es alucinación; ejecución sin enfoque, es deriva. Por tanto, en épocas de incertidumbre, para alcanzar resultados es imprescindible un sano y retador sentido de urgencia y el punto de mira afinado haciendo confluir el esfuerzo y el talento.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
Estos días tengo la sensación de que estuviéramos en navidad, la tarde del día 5, antes de Reyes, en la que uno observa el frenético movimiento a su alrededor para hacer las últimas compras, que deberían haberse hecho con antelación. Con ese nudo en el estómago que produce “no llegar”.
Pero no, la situación es bien distinta, no estamos en navidad, es Mayo de 2008, y sin embargo el aroma generalizado de las conversaciones profesionales es de prisa, nerviosismo e incertidumbre. Y quizás no es para menos.
En épocas de mudanza como las que nos toca vivir, parece que la prudencia y el miedo se apodere de todos, y se transmite, en las organizaciones, en forma de presión hacia “abajo”. Cuando hay prudencia y miedo, o bien, la gente no arriesga, no toma la iniciativa y todo se paraliza, o bien, la gente se siente insegura y trata de hacer de todo para conseguir sus resultados, generalmente con miras muy estrechas y carencia de sentido de conjunto. Y esta es la mejor manera de no alcanzar dichos resultados.
Los resultados no llegan cuando nos paralizamos, cubrimos nuestras espaldas o disparamos a todo. Los resultados llegan cuando hay foco. Enfocarse significa poner todas las capacidades en la misma dirección, orientando la acción en aquellas pocas cosas que marcan la gran diferencia.
Dicho de otra manera: enfoque y ejecución. Enfoque sin ejecución es alucinación; ejecución sin enfoque, es deriva. Por tanto, en épocas de incertidumbre, para alcanzar resultados es imprescindible un sano y retador sentido de urgencia y el punto de mira afinado haciendo confluir el esfuerzo y el talento.
miércoles, 19 de septiembre de 2007
Hombre del espacio
Publicado en Mon Empresarial, Octubre 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
¿Todavía no le habían dicho que como líder usted está llamado a ser un hombre o mujer del espacio? Cada vez entiendo mejor por qué un amigo, hace ya muchos años, se asignó en su tarjeta de visita el cargo de “hombre del espacio” bajo su nombre.
Pensará que me he vuelto loco, pero déjeme explicarle que no me estoy refiriendo al espacio al que lanzamos nuestras naves espaciales, sino a aquel que compartimos con otras personas, ya sea en nuestra organización o fuera de ella.
Es propio de los líderes poner la atención y la intención a diferentes niveles: primero, en uno mismo, tomando conciencia de los propios pensamientos, emociones y sentimientos, y en cómo son manejados. El silencio y la reflexión ayudan a ello; segundo, en los otros, poniendo una intención positiva en el otro que contribuya a crear una relación de calidad y de largo plazo y, a su vez, manteniendo la atención en uno mismo y en cómo son manejadas las propias emociones; y, finalmente, en el espacio que se crea entre ambos, equipo u organización, percibiendo aquello que está más allá de las palabras y que tiene que ver con las expectativas, los deseos, las inseguridades y miedos, los valores y creencias, los hábitos y rutinas que están flotando en el ambiente.
Como líder, usted ya ha experimentado ser hombre o mujer del espacio y conoce que es precisamente lo intangible lo que mueve lo tangible.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
¿Todavía no le habían dicho que como líder usted está llamado a ser un hombre o mujer del espacio? Cada vez entiendo mejor por qué un amigo, hace ya muchos años, se asignó en su tarjeta de visita el cargo de “hombre del espacio” bajo su nombre.
Pensará que me he vuelto loco, pero déjeme explicarle que no me estoy refiriendo al espacio al que lanzamos nuestras naves espaciales, sino a aquel que compartimos con otras personas, ya sea en nuestra organización o fuera de ella.
Es propio de los líderes poner la atención y la intención a diferentes niveles: primero, en uno mismo, tomando conciencia de los propios pensamientos, emociones y sentimientos, y en cómo son manejados. El silencio y la reflexión ayudan a ello; segundo, en los otros, poniendo una intención positiva en el otro que contribuya a crear una relación de calidad y de largo plazo y, a su vez, manteniendo la atención en uno mismo y en cómo son manejadas las propias emociones; y, finalmente, en el espacio que se crea entre ambos, equipo u organización, percibiendo aquello que está más allá de las palabras y que tiene que ver con las expectativas, los deseos, las inseguridades y miedos, los valores y creencias, los hábitos y rutinas que están flotando en el ambiente.
Como líder, usted ya ha experimentado ser hombre o mujer del espacio y conoce que es precisamente lo intangible lo que mueve lo tangible.
Liderando en tiempos de cambio
Publicado en la revista Expresión Aragonés, Octubre de 2007
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
¿Hay tiempos hoy en día que no sean de cambio? Probablemente usted estará ahora tranquilamente sentado, y no le supondrá ningún esfuerzo pensar en su trayectoria vital, para darse cuenta que el cambio ha estado presente a lo largo de toda su vida. Así es, estamos en un permanente proceso de cambio o, si lo prefiere, de evolución.
Lo mismo sucede en las organizaciones. Tanto si a lo largo de su trayectoria profesional sólo ha estado en una empresa, como si lo hizo en varias de ellas, habrá podido experimentar procesos de cambio o evolución de manera prácticamente permanente.
Tradicionalmente en management se habla de las diferentes fases por las que una persona, un producto o una organización pasa: su nacimiento, crecimiento, madurez y decline. Todas ellas requieren manejarse con una alta capacidad de adaptación a los nuevos retos que generan, si bien, seguramente el momento más crítico y caótico se produce en el momento en el que, en la fase de madurez, se requiere dar un golpe de timón para reinventarse.
Interpretando el momentum
Sabemos que las señales del entorno no siempre apuntan en la misma dirección y que, en algunos casos, son incluso contradictorias. Conducir mirando el cuadro de mando nos aporta una información parcial de la realidad a nuestro alrededor. Los planes estratégicos, planes de acción, indicadores y demás instrumentos de navegación nos pueden aportar una información cuantitativa de dónde estamos. Pero la realidad es que son los intangibles, que por ser invisibles no están reflejados en ese tablero de navegación, los que finalmente determinan el éxito de la travesía según el rumbo que se haya elegido.
Si esos tangibles fueran la parte visible de un iceberg, y los intangibles fueran la parte sumergida e invisible del mismo, hacia dónde cree usted que éste se movería si al mismo tiempo se dieran unos vientos hacia el norte y unas corrientes hacia el sur. La pregunta no tiene truco. Sin duda el 80% del icberg sumergido, se dejaría arrastrar por las corrientes hacia el sur. Esta parte sumergida, los intangibles, representan los patrones, hábitos, deseos, expectativas, valores, creencias, miedos e inseguridades de las personas de nuestra organización.
Por tanto, en tiempos de cambio, sin duda es imprescindible marcar estrategias de dirección que conduzcan a nuestra compañía al éxito, pero de nada servirán si no somos capaces de liderar las corrientes del cambio.
Manejando las corrientes del cambio
Liderar las corrientes supone manejarse a tres niveles de percepción y relación con el entorno:
1.- Liderar desde uno mismo, poniendo la atención (observándose) y la intención (qué quiero lograr) en sí mismo, tomando conciencia de los propios pensamientos, emociones y sentimientos, y en cómo estos son manejados. El silencio y la reflexión son una gran herramienta para ello.
2.- Liderar desde los otros, poniendo una intención positiva en el otro que contribuya a crear una relación de calidad y de largo plazo y a crear desde éste, a la vez que se mantiene la atención en uno mismo y en cómo son manejadas las propias emociones.
3.- Liderar desde el espacio que se crea entre ambos, entre los miembros de un equipo o entre las personas de una organización, percibiendo aquello que está más allá de las palabras, flotando en el ambiente, y que constituyen las corrientes que definitivamente mueven el icberg.
Liderando con éxito
Los líderes que, además de obtener éxito desde el punto de vista del negocio, son valorados de manera positiva por su entorno, han desarrollado una habilidad extraordinaria en manejarse a los tres niveles de liderazgo mencionados de una forma natural, como natural es el cambio en nuestras vidas.
Francisco Giménez Plano
Director General de Augere & Asociados y de Augere Foundation
¿Hay tiempos hoy en día que no sean de cambio? Probablemente usted estará ahora tranquilamente sentado, y no le supondrá ningún esfuerzo pensar en su trayectoria vital, para darse cuenta que el cambio ha estado presente a lo largo de toda su vida. Así es, estamos en un permanente proceso de cambio o, si lo prefiere, de evolución.
Lo mismo sucede en las organizaciones. Tanto si a lo largo de su trayectoria profesional sólo ha estado en una empresa, como si lo hizo en varias de ellas, habrá podido experimentar procesos de cambio o evolución de manera prácticamente permanente.
Tradicionalmente en management se habla de las diferentes fases por las que una persona, un producto o una organización pasa: su nacimiento, crecimiento, madurez y decline. Todas ellas requieren manejarse con una alta capacidad de adaptación a los nuevos retos que generan, si bien, seguramente el momento más crítico y caótico se produce en el momento en el que, en la fase de madurez, se requiere dar un golpe de timón para reinventarse.
Interpretando el momentum
Sabemos que las señales del entorno no siempre apuntan en la misma dirección y que, en algunos casos, son incluso contradictorias. Conducir mirando el cuadro de mando nos aporta una información parcial de la realidad a nuestro alrededor. Los planes estratégicos, planes de acción, indicadores y demás instrumentos de navegación nos pueden aportar una información cuantitativa de dónde estamos. Pero la realidad es que son los intangibles, que por ser invisibles no están reflejados en ese tablero de navegación, los que finalmente determinan el éxito de la travesía según el rumbo que se haya elegido.
Si esos tangibles fueran la parte visible de un iceberg, y los intangibles fueran la parte sumergida e invisible del mismo, hacia dónde cree usted que éste se movería si al mismo tiempo se dieran unos vientos hacia el norte y unas corrientes hacia el sur. La pregunta no tiene truco. Sin duda el 80% del icberg sumergido, se dejaría arrastrar por las corrientes hacia el sur. Esta parte sumergida, los intangibles, representan los patrones, hábitos, deseos, expectativas, valores, creencias, miedos e inseguridades de las personas de nuestra organización.
Por tanto, en tiempos de cambio, sin duda es imprescindible marcar estrategias de dirección que conduzcan a nuestra compañía al éxito, pero de nada servirán si no somos capaces de liderar las corrientes del cambio.
Manejando las corrientes del cambio
Liderar las corrientes supone manejarse a tres niveles de percepción y relación con el entorno:
1.- Liderar desde uno mismo, poniendo la atención (observándose) y la intención (qué quiero lograr) en sí mismo, tomando conciencia de los propios pensamientos, emociones y sentimientos, y en cómo estos son manejados. El silencio y la reflexión son una gran herramienta para ello.
2.- Liderar desde los otros, poniendo una intención positiva en el otro que contribuya a crear una relación de calidad y de largo plazo y a crear desde éste, a la vez que se mantiene la atención en uno mismo y en cómo son manejadas las propias emociones.
3.- Liderar desde el espacio que se crea entre ambos, entre los miembros de un equipo o entre las personas de una organización, percibiendo aquello que está más allá de las palabras, flotando en el ambiente, y que constituyen las corrientes que definitivamente mueven el icberg.
Liderando con éxito
Los líderes que, además de obtener éxito desde el punto de vista del negocio, son valorados de manera positiva por su entorno, han desarrollado una habilidad extraordinaria en manejarse a los tres niveles de liderazgo mencionados de una forma natural, como natural es el cambio en nuestras vidas.
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